獲取“存量用戶”是下一步互聯網公司的競賽力

據說，國內房地產職業有一個經歷規律：一座城市是否值得去出資，問政府官員、問咨詢機構，不如問當地的小學老師，即房地產出資的“小學生指數”。

有內地城市，本年小學生的數量比5年前少了30%以上。這太可怕了！

一個地產項目的硬件開發至少要幾年時刻，加上周邊的持續商業開發，耗時8年、10年都很正常。今日是小學生，10年今后便是主力消費人群。

假如一個城市的小學生數量在快速削減，10年今后，這里的餐飲店、美妝店、健身房、電影院……還能見到人氣嗎？你能指望大叔、大媽來引領消費潮流嗎？

假如一個當地告別了“增量經濟”，人氣持續消退，生意會十分難做。

近些年來，在互聯網從業者的語境當中，你時常聽到“我規劃有多大，職業重量怎么怎么”、“我今日有多大，未來會做得有多大”，或者“我有多快，還要怎樣快跑搶先”……

可是，假如你正在進入一個人氣持續消退的“存量經濟”年代，曩昔的生計戰略已難以連續，你該怎么做出改變？

我不是駭人聽聞，狀況正在發作改變：

2010年第六次人口普查數據顯現：“80后”有2.28億人，“90后”有1.74億人（大減5000萬以上），“00后”有1.46億人（削減將近3000萬人）。

加上一線（超級城市）和強二線（國家中心城市）不斷從內地城市吸走年輕人口，搶奪年輕人口便是搶奪未來發展時機。

2018年一線城市的餐飲數據顯現，北京、上海的關店數量現已大于開店數量，廣州、深圳的新開店面也僅僅只是牽強添補關店的部分。

QuestMobile最新數據顯現，2019年Q2移動互聯網用戶凈減200萬，11.38億便是大頂！

……

種種征兆顯現：你我正在進入一個“存量經濟”年代，是否要自動調整生計戰略了？

目前，看起來許多當地是用戶在萎縮、流量在萎縮、商場在萎縮、資源在萎縮、時機在萎縮，可是不用懊喪，我國商業也在進入一個“精密深耕”的年代。

我相信，時機往往就在存量中。

由于存量的商場往往代表著用戶比較老練，你不用用價值昂貴、驚世駭俗的創新去打動他們。你只需要深耕細作，用“細小的優勢”去放大一個一個時機。

金礦在存量中

近日有人網上給我留言，說他發現了一門特別好的生意，這是一個空白商場，他要辭職創業。

至于是什么生意，他說要保密。

我吃了一驚，心想哪里還有空白商場？穿衣、吃飯、坐車、購物？這些范疇簡直沒有空白商場能夠做了。工業范疇由于極高的技能門檻，不適合個人創業者。

基于一般常識，我問他創業的本錢從哪里來？

他說創業的本錢源于家庭，老婆、岳父都很支持他，也愿意拿出多年積儲給他出資。

我直覺判斷，這門生意怕是做不起來，并且他這個人最好不要創業。

我主要有兩個理由：

1）好的創業時機大多源于存量商場，這是常識。

由于創業者不用承當太多的商場教育本錢，這個本錢許多大公司也承當不起。

2）創業者應該去壓服出資人，而不是家人。

今日不是一個缺錢的年代，假如不能讓他人出資，要么是項目欠好，要么是不會出售，這兩樣都是致命的。

這里，我想特別強調一下存量商場的極端重要性。

舉個比方，國內最早做專車的，不是滴滴，而是易到。起先，我國顧客不知道什么是專車，司機也不知道該提供什么樣的服務，供需兩端沒譜。

這其時是一個空白商場、增量商場，易到將許多錢花在苦口婆心“教育”用戶和司機上，時刻長了，逐漸就hold不住了，不知何時是止境。

在易到快hold不住的時分，滴滴抄進來了。

滴滴打車先切入的，是出租車這個存量商場，站住腳今后，再跳進專車這個增量商場，這時，滴滴起點拉高了，有了壓服力，要比易到順暢得多。

后來，美團點評也進入打車范疇，并且美團一直都是在存量商場里開疆拓土，乃至不惜向巨子宣戰。

這當中的商業邏輯是什么？

有誰打車，是想出去兜風，一定是有目的地的，比方去餐廳、去酒店、去電影院。美團點評的優勢不在打車APP上，而是在大眾點評上找到目的地之后，能夠直接打車，用戶防止跳到另一個APP上叫車這個費事。

對，僅僅是少了一點費事罷了，特別弱小的一點優勢。

這才是聰明人啊，瞄準存量商場，尋求哪怕1%的一點穩定優勢。

金礦在存量中，增量也會在存量中發作。

互聯網的下一個“富礦”在哪里

許多人說，互聯網公司一定是活在增量商場中的，不斷發掘新的商場、新的用戶，才干活下去、活得好。

反過來看，但凡被充沛開發的存量商場，比方團購、網貸、同享單車商場，只要沒有了新的增量，剩下的，便是下坡路。

我聽湖畔大學一位校友說過：“什么叫做產品？便是不斷創造新的用戶，打寒酸的生態平衡，建立對己方有利的新觀念、新平衡?！?/span>

那么，怎么發掘新的增量商場呢？最好在存量商場中發掘。

58集團的CEO姚勁波有一個判斷：“我國的服務職業，基本上每一個細分職業，都能夠‘重做一遍’?！?/span>

為什么呢？

比方，光北京就有超越1萬個家庭服務公司（比方搬家、家政、護理等等），并且，很大部分沒有與互聯網結合。

這種渙散、瑣細的存量商場，假如被互聯網品牌化、連鎖化，是不是能夠創造新的增量時機呢？

我國GDP中服務業的比重超越50%，上述時機真的是無窮無盡。

可是我認為，增量時機不難發掘，就怕踩到了“結構陷阱”。

什么意思呢？

《博弈論》中有一個故事——拍賣100美元現金，起拍價50美元，價高者得，價低者也不能退出，將輸掉與你的出價等額的現金。

假如沒人跟你競賽，你花50美元，買到100美元現金，賺了50美元，這是最好的狀況。

可是一旦有競賽者，不斷抬高價格，當價格到了100美元時就無利可圖了，但兩邊不能退出，誰出價低，將輸掉與他的出價等額的現金。

即使價格到了101美元，花101美元買100美元現金，顯然是虧的，但為了“少虧”，就不能輸，就要死扛下去。原先的掙錢游戲，變成了以少虧為方針的游戲，這便是“結構陷阱”。

不要認為這很可笑，像是在編故事，這種愚蠢的游戲并不少見。

比方P2P網貸，本來是想解決傳統金融范疇融資難、融資貴的問題，可是，許多網貸公司將一個本來很貴的產品，做得更貴。

那些網貸公司要用力打廣告、做公關壓服用戶，獲客本錢極高；要驗證借款人是否信用足夠好，是否有才能、有志愿到期還款，風控本錢極高；要確保你的吸引力，你的利率要高過一般的金融機構（商業銀行或者公募基金）……這都極大拉高了本錢價值。

網貸這么難的生意，也只要少數幾個巨子能夠克服本錢結構的障礙。

比方同享單車，肯定有一些價值，畢竟有那么多人騎，但問題是，每輛單車便是財物，直到這輛單車報廢了，本錢還沒收回來。這是為了開拓一個增量商場，嚴峻獻身了財物的本錢、效率，很難持續下去。

所以，開發增量商場，從0到1往往是很難的，要兼顧許多因素。

哪怕是從1到N，除了“用戶體會”要優化，“本錢結構”的優化空間更是一個超級變量，關系這個生意的長時間可持續性。

“浸透力”是未來公司的核心競賽力

我曾去日本參訪，在東京都市區還好一點，高樓林立，人來人往。

可是，你略微往日本的二線城市看看，街上就顯著人聲奚落了，小城鎮更糟糕，你看到的，簡直都是中老年人，偶然一些小孩，20幾歲30幾歲的時髦人群難見蹤影。

日本的人口老年化程度已排進國際前三，每年亡故的人數現已遠遠超越了新生嬰兒人數，國內長時間消費不振、商場萎靡、通貨緊縮，日本公司長時間活在嚴酷的“存量競賽”中。

在這種環境下，還有什么樣的公司能夠活得很好？

我看到日本有許多“細小的國際頂尖企業”，他們在細分商場上有特別強的“浸透力”。

舉幾個比方：

根本特別化學株式會社，這家只要100多人的企業開發制作的夜光涂料、夜光時鐘、時鐘刻度盤在國際上的商場占有率到達100%。瑞士的國際級時鐘制作商曾經想要制作“100% 瑞士制作”的時鐘，但仍是拋棄了，由于“夜光刻度盤”無論怎么都要從日本進口。

物部工程株式會社，職工不到20人，卻能研制制作國際上第一臺金屬彈簧過濾器，完全推翻了過濾職業。這家公司的主力產品MONO MAX過濾器，已廣泛應用于環保范疇，比方隧道施工中的污水凈化、河川水的凈化系統、井水的過濾、食物工廠中的液體食物過濾等各種場合。

白鳳堂株式會社，這家職工不足百人的化裝品公司，主力產品是很傳統的化裝筆、化裝刷，可是白鳳堂在產品的制作工序上費了許多心思，把傳統產品制作得十分精巧，在國際商場的占有率排第一。

日本入曾精密，便是一家大街小工廠，卻能以“超細微加工”收到訂購，制作賽車和人造衛星用的精密零件。

北島絞制作所，東京都大田區一個大街小廠，卻掌握著金屬“旋壓成型”的一流工藝，拿手于比方美國飛機、人造衛星的零件和日本H2火箭的頂端部件等沒有尖端技能就無法制作的特別金屬成型，并且制作這些靠的不是機械設備，而是工匠們的手工。

東鄉株式會社，這么一家只要50多人的模具企業，主要產品是極為精密的集成電路引線框架模具，在模具的速度方面是國際第一。

……

我想，假如我國商場、我國互聯網也陷入“存量競賽”的嚴酷境地，用戶不再增加、流量不再增加、商場不再增加，那么，強化“浸透力”將是未來公司的最好生計戰略。

比方，國內母嬰職業很容易出現一些網紅店，莫非是那些母嬰參謀更拿手營銷嗎？完全不是。

我發現，母嬰網紅的“浸透力”真的十分了不得，他們始終是人員在線、產品在線、客戶在線、辦理在線（順序不能顛倒）。

我知道一個母嬰參謀，一年發展了將近1000個客戶，這些客戶是她的衣食父母，客戶花掉的每一分錢都關系她的收入。所以，她會在客戶庫里精心運營，時不時問孩子活潑不活潑，高興不高興，吃什么東西長身體，什么東西是不是該換了……

現在孩子家長提的問題，都會有機器人在線回答，提供標準答案，但母嬰參謀隨后就會用個性化的辦法服務家長。

簡直每個母嬰參謀都有自己的微店或者淘寶店，店中的SKU（庫存量單位）一般會比線下嬰兒用品店的產品線還要豐厚。

這現已不是在影響客戶，而是在塑造客戶。

“浸透力”特別強的公司或者網紅，他們總是和普通用戶泡在一起，揣摩他們有什么感性的需求，有什么問題沒有得到解決，然后把有限的力氣聚集在細小的用戶需求上。一些共性的、高價值的需求，會得到更精美的服務。

你未來的時機，往往不在流動的風口處，而在現存的用戶中。你的成出息程，便是協調增量、存量的進程。

增量通過消化吸收就變成存量。增量不升級迭代就會變成低水平的存量。存量和增量都處于改變之中，就闡明你在出息。