京東主場再放大招，618最大黑馬竟然是它？

一年一度的618又擺開帷幕，本年618的勢頭更猛，早在一個多月前，京東就舉行發布會，提早宣告了一系列方案和協作。比方本年拿出5億，打造一個根據城市地理位置的接力賽活動，包含超級品牌日，超級秒殺日，超級神券日等，除此之外，京東還和很多中心品牌達到協作，有90%以上的中心品牌會在京東618上發布新品，數百萬份新品助陣京東618。

盡管蘇寧和阿里也紛繁跟進，但目前來看，京東主場優勢依舊顯著。

從目前的數據來看，本年的618迎來開門紅。618開場1小時京東渠道共銷售出超過1700萬件產品，同比增加達83%，家電 3 分 47 秒成交額打破 8 億。

其次是下沉商場增加敏捷，6月1日全天四線及以下城市下單金額同比增加達108%。

換言之，根本盤穩中向好，新增加點也顯現出滿意的潛力。

再次以電商狂歡去界說618好像有些不合時宜了，畢竟現已不是幾年前電商盈利期，京東618也走了16年，這16年從一個默默單打獨斗到友商紛繁跟進，618現已成為一個敞開的電商促銷狂歡節日，在這16年，京東也不斷創新，比方最早推出了促銷季的玩法，包含品質消費的標語，這些都YIN流了后來618的風向。

而本年的618吧，京東又亮出了自己的新武器，我們找到了幾組要害數據：

健康服務類消費1 小時成交額同比增加 13 倍，基因檢測類產品的成交額同比增加 49 倍；轎車用品開場 1 小時成交額同比增加 8 倍；4S 店轎車保養成交額同比增加 18 倍； 6 月 1 日全天，京車會門店裝置訂單量較五月日均增加 260%。

服務型消費正在成為本年京東 618 的一批黑馬。

說是黑馬，源于這塊事務相當年輕。上一年 12 月的安排架構調整中，京東第一次提到了生活服務工作群；一直到本年 5 月的 618 全球品牌峰會，生活服務工作群總裁辛利軍才對外公布了其事務布局。

據京東官方泄漏的信息顯現，京東生活服務工作群旗下包含大健康、大轎車、房產、生活游覽、拍賣、鮮花園藝六大事務版塊，簡直觸及了生活服務類大部分賽道。

顯然，京東的想法其實是打造一個完善的生活服務渠道。

在電商造節現已愈發難以挑逗用戶消費愿望的當下，京東將電商的戰火引向服務型消費商場，以期占據先機的野心不難理解，但盯上這一商場不只京東一家，京東吃螃蟹的資本究竟是什么？

1.結構性晉級拉動的服務型消費上升

嚴厲含義上說，單純用“消費晉級/降級”來歸納目前國內的消費趨勢都是片面的。

以 2018 年數據而言，方便面銷量收入五年來初次止跌回升，同時餐飲消費接連 3 年堅持增加；轎車的銷量 28 年來初次下滑，可是豪華品牌銷量飄紅；拼多多拿下四億用戶成功上市，另一邊我國接連三年成為最大奢侈品商場；

收入肯定數的上升，推進著消費的結構性晉級。

舉個簡單比方，一年購買 50 件衣服的女性，隨著收入上漲并不會在第二年購入 100 件衣服，而是挑選 50 件更高檔更昂貴的。這部分實物消費的占比，則會在逐漸讓渡給服務型消費。

以馬斯洛需求層次理論來看，在生理需求得以滿意后，更高層次的精力需求正逐漸被釋放。

數據也印證了這一趨勢，國家統計局數據顯現，從 2013年 到 2018 年，“服務型消費”占比堅持穩定增加態勢。2018 年全國居民人均消費開銷中，服務型消費占比已達 44.2 %，比上年進步 1.6 個百分點。而這一數字在生活水平相對更高的歐美日本，更是早已超過 65%。

根據我國龐大的人口基數，這至少 20 個百分點的增加空間無疑是一輪新的商場盈利，也正是京東生活服務工作群能打響這一場范式革新的基礎與前提。

2.從“消費類服務”到“服務型消費”的順勢擴張

商場盈利擺在面前，能不能吃到卻又是另一個層面的問題。

互聯網職業一直崇尚“基因論”，本質其實是企業商業形式的底層邏輯所驅使的事務開展方向。比方淘寶起家于 C2C 形式，亟待解決的是買賣中的信任問題，支付寶由此誕生。

而京東則是 B2C 形式的信徒，功率與體會才是留住用戶的中心要素，這就構成了京東的“消費類服務基因”。

何為“消費類服務基因”？即為需求側供給的一種確定性。

舉個我朋友的比方。他剛在京東買了某著名吸塵器，她原本想比較幾家渠道價格，但后來覺得實在費事，轉頭就在京東下了單。因為她想睡醒后立馬上手吸走床墊的螨蟲。深夜下單，第二天正午她就現已在家開端折騰她的“新玩具”了。

這類場景關于京東用戶并不鮮見。在這一過程中，京東的消費類服務（貨源、物流速度、價格、售后、金融服務），給了我這位朋友滿意的確定性，以至于懶得再花費很多時間貨比三家。

關于確定性的固有認知，才是京東一直以來的“護城河”，以及切入服務型消費的憑借。

比方，“看病難”一直是國內簡直所有顧客面臨的難題。京東的大健康布局中，圍繞著為患者供給確定性為中心，掩蓋藥品零售、批發、制作全工業鏈，以及醫療服務診前、診中、診后全流程的事務格式。

換言之，患者在京東渠道尋求醫治與購買產品相同，取得的是從醫療到藥品的一站式完善服務

從消費類服務到服務型消費，變的是消費的主體，不變的是對確定性的需求。

如上文提到，服務型消費正是一個快速生長的商場，天然面臨標準化程度低、服務體會不完善的現狀。這關于早已“半只腳踏入服務商場”的京東而言，天然意味著能以此領先對手一個身位。

3.基礎設施建造構成協同效應

京東的這一場“范式革新”，離不開其過去在基礎設施方面的沉積，也便是供給側的賦能。

“賦能”這個詞如今顯得很虛，在于其外延不斷擴張。需要明晰的是，京東其實從誕生伊始就在不斷“賦能”。上文提到了京東面向需求側的服務投入，而京東形式是同時面臨 BC 兩端的生態系統。

因為 B 端的渙散、開展程度不均，數字化程度其實遠低于 C 端。而 2007 年宣告的擴大全品類與自建物流，其實是京東事實上發力基礎設施的初步。

以自建物流作為起點，京東同時開端了后端 IT 系統的建立。這一方面是 B2C 形式有必要不斷優化體會的先天使然；另一方面，其實是工業互聯網的提早落地，為服務消費做準備。

正如京東集團副總裁、京東零售集團生活服務工作群總裁辛利軍用三個“銜接”總結了京東生活服務工作群的特點：

“京東經過銜接實物與虛擬、銜接線上與線下、銜接零售與服務，來滿意用戶更多樣化場景的需求，打造更好的用戶體會?！?/span>

舉個簡單比方，早在 2017 年劉強東就就提出了“無界零售”；而上一年國慶期間，其落地事例之一的曲美京東之家北五環旗艦店完成了 187% 的客流同比增加、262% 的成交額增加；

然后的上一年雙 11，京東的協作伙伴名單上現已加入了美團、神州專車、途家乃至不少網紅店。

這些都是典型的“三個銜接”，他們更多地根據京東基礎設施的協同效應，完成人與服務的銜接，背后觸及很多的流程、標準、機制的制定與打磨。

這次在 618 中拿下成果的大轎車范疇便是極好的比方。

根據“線上產品銷售+線下門店服務”的中心形式，顧客在京東購買的輪胎、轎車保養、洗車等產品，都能夠從超過 3 萬家的線下協作門店恣意挑選享用服務。

比方，本年 3 月，京東與米其林我國達到戰略協作，成為后者在我國的首家電商直供渠道。顧客在京東購買米其林輪胎后，能夠自行挑選服務網點享用裝置，輪胎也能直接配送至預約門店。

這背后依靠的，其實便是以京東的零售基礎設施串聯起主機廠、品牌商、經銷商、汽修廠/門店、顧客，最終構成的 B2B2C 閉環的才能。

京東的服務型消費事務，能在短短小半年從成立工作群到在 618 打出開門紅，并不是僅僅為了交出答卷用錢燒出來的。而是在老練的基礎設施，與前期的事務布局的基礎上，天然“長”出來的。

4.結語

梁寧曾有一個相當形象的用戶畫像標準：大明、笨笨和小閑。其實字面上就能十分直白地傳達出背后的意思，大明便是那一類對自己的需求十分了解與明晰的用戶。

而自從誕生以來，京東一直定位高效、賤價，從未脫離“用完即走”的大明用戶。這直觀地反映在類似圖書、3C 這類高度標準化的產品，京東都有著肯定的品牌與規模優勢。

所以，當人口盈利不再，玩家們紛繁以 kill time 才能進入存量商場的搏殺狀態后，京東所倡議的高效體會好像一度顯得格格不入。

但事實上，服務型消費本質是非標的，在其不斷規范和崛起的過程中，其競賽的本質其實便是為用戶供給更具確定性，標準化體會的才能之爭。

這也就從底層解釋了，為何京東能在短時間內快速完成服務型消費事務的“從 0 到 1”。而從長遠看來，京東的這一獨特優勢或許將協助其進一步擺開賽道中與其他選手的距離。