打雞血的社區零售“瘋口”：到底是真硬核還是“紙牌屋”？

在裁人、裁部分、本錢寒冬等壞消息充滿的當下，社區零售似乎顯示出一種“方枘圓鑿”的熾熱，大公司、出資人和創業團隊都顯得異常躁動。自新零售推出以來，近半年多的時間，打著“新零售”旗號的社區零售就像一個沒有天敵的新物種，不斷地生根、發芽、生長、繁殖、裂變。

然而，當一個生意越做越大，越來越熱，但職業簡直沒什么人掙錢時，就需求停下來靜下心，去考慮一下職業的泡沫、本質以及未來。

玩法殊途，但體會同歸：流血的社區零售還能狂奔多久？

線上盈利殆盡，增加乏力，倒逼著整個社會零售業態的進一步晉級。依據國家統計局給出的報告顯示，我國2018年的社會消費品零售總額是38萬億。而線上零售總額為9億（包括7萬億什物產品和2萬億非什物產品），入侵線下也成為水到渠成的事，于是乎，新零售概念滋養下，途徑下沉、最終一公里搶奪等新理念逐步家喻戶曉。

社區零售依照產品區分能夠分為一般的便當店、家電3C店、社區生鮮等什物類別以及家政服務等非什物類別。其間便當店、家電3C以阿里、京東、蘇寧等電商巨子為代表。而社區生鮮是社區零售細分范疇中最火爆的賽道，在電商的刺激下已然成為重要的社區消費品類，玩家觸及零售巨子、巨子“代理人”、傳統零售企業、創業公司。

先說巨子們專屬戰場，盡管它們并不能代表全部，但卻是一股充滿增加爆發力和開展前景的一股勢力。阿里有無人便當、盒馬鮮生、天貓小店等“最終一公里”或許“最終三公里”（盒馬鮮生）的布局；京東和蘇寧觸及的范疇相似，京東方面有7FRESH、京東無人超市、京東社區店以及觸及家政的京東幫智慧社區店等；而蘇寧與多個房地產公司的合作緊密，孵化的有蘇寧小店、蘇寧紅孩子和蘇鮮生等項目。除此之外，永輝、順豐等零售巨子以及快遞巨子也紛紛跑馬圈地。

就現在的職業開展狀況來看，咱們能夠有以下發現：

1.“集團軍”的姿態：進軍社區這個毛細血管的終端商場，甚至有些都屬于自己的業務也存在競賽關系。

從這里不難推測出有兩點原因：

出資的“怕錯失”心理，寧愿投錯、布局錯也不能放過。新零售是個新概念，未來誰也說不準，因此巨子的社區大戰在具體方法上會盡或許的都掩蓋，這樣總有一個能成功的，確保自己不會因為參加方法的原因此錯失新零售的競賽優勢。2.擴張快、虧損多，規模不經濟：零售自身便是一個低毛利的職業，再加上玩慣了賤價、燒錢競賽形式的互聯網公司參加。

“流血”擴張成為自然而然的事。例如蘇寧小店。線下是蘇寧的主戰場，但據蘇寧易購上一年發布的數據，一方面，以日開約7家的速度開店，腳步邁得的確夠快。但另一方面，截止2018年7月31日，蘇寧小店凈資產為-3.1億元，2018年前7個月凈虧損2.96億元，債款高達6.53億元。

阿里、京東等其它玩家大概率也都相似，尤其是阿里的盒馬鮮生，其實到現在關于盒馬鮮生的爭議依舊存在，會不會到最終花這么多錢的盒馬鮮生僅僅一個前置倉？

3.“自營+外包”結合：假如開店，收購，出售，配送等全鏈條都挑選自營，構建縱向的全供應鏈、全數據鏈、全客流鏈。

這種“亞馬遜式”重形式構成的壁壘自然不必多說，但不得不說的是這也給自己快速復制擴張挖了一個大坑。毫無疑問，搶占社區經濟需求快速擴張，打“閃電戰”，這是戰略需求，太重的商業形式肯定不適合進行快速擴張，因此“走捷徑”是必然的挑選。

不少企業挑選采納合作經營、部分外包或許雇傭原先社區夫妻店的店主等方法。但門店開得起，但不敢確保能管好。許多純自營的線下社區店也都暴露出辦理、服務跟不上擴張速度的問題，更別提外包的部分了。

4.體會的高度同質化：擴張方法有相同點也有符合企業調性優勢的個性化特征。

但最終的成果卻相似，工業同質化問題的體現其實便是體會同質化，這樣會促使“大亂斗”的局勢長期存在。

巨子親自動手的范疇姑且如此，那么廝殺更加慘烈的社區生鮮商場呢？答案可想而知。

評論社區生鮮，盒馬鮮生和超級物種這兩個大家伙也該算上，因為它們的定義是周邊三公里。以寧波為例，現在現已有兩家盒馬鮮生，四家超級物種，據傳立刻要再開兩家超級物種，投放密度由此可見一斑。

至于剩余其的形式應該更像是咱們意識中社區生鮮店的樣子。例如阿里的喵生鮮，京東的京東到家，蘇寧的蘇鮮生、美團和餓了么的“前置倉+即時配送”，而“代理人”或創業公司有叮咚買菜、有我廚、U掌柜、每日優鮮、易果生鮮、蘇鮮生、一心日子、天天果園、美萊網等。

再具體形式上主要有生鮮O2O、前置倉、社區團購等。

先說生鮮O2O，以生鮮門店獲取流量，具有到家和到店兩種優勢，這種形式多在等級較高的城市。主要本錢涵蓋配送、門店運營、產品自身、租金等。尤其是配送方面的要求非常高。而低毛利肯定是我國式便當店的主要特征。怎么掩蓋本錢，怎么下沉到低線城市，這些問題都需求考慮。

單一前置倉的問題很明顯，本錢是低了，但線下場景的缺失這或許是對其未來想象力的一種傷害。

社區團購利用了社交的關系鏈進行YIN流，主打“預售”的形狀其實也在必定程度上降低了損耗。但也不可避免遇上生鮮O2O相同的房租、配送等本錢問題。不少企業也試著去探尋出路，例如一心日子，利用擱置阿姨配送來降本增效，不過阿姨們與專業培訓的配送員比較，或許在可控性、服務水平上存在差距。

總的來看，社區生鮮玩家們派系許多，玩法各異，都有自己的優勢特色，也都有自己難念的經。但與此同時，各派也都在改進、學習和仿照，彼此也越來越像，這就構成了起點不同的企業們，構成了同質化的用戶體會。

而在這一方面，互聯網江湖團隊的了解是企業戰略逐步試錯的過程中，彼此之間的交集也會越來越多。也因為如此，簡直所有工業開展到必定階段，都會出現產品同質化現象，因為隨著商場的深化化，這是商業開展的底層規律，是不容更改和違背的。

同質關于競賽來說是壞事，但從職業開展的視點來看這是職業逐步走向老練的體現。因為只有老練的企業才會對職業鴻溝、戰略履行、對手要素有相對靈敏的了解和應對，從而導致不同挑選的的企業最終走向競賽的趨同。

數據不會哄人，正如開頭所說的那樣，社區零售有著極大的空間亟待發掘。社區零售的概念沒有錯，具有未來生態價值而非概念性的紙牌屋。這時期的血戰、燒錢、篩選、廝殺、同質，這些都是商業戰場不可避免的，怎么找準殺出重圍的G點才是要害。

同質化商業的破局規律：發掘用戶體會的【稀缺】原動力

正所謂物以稀為貴，真實稀缺的體會往往最難得。

經濟學的知識告訴咱們，稀缺是商業和的原動力。其實經濟學理論盡管形形色色，但統統建立在一個問題上：怎么進步功率。而社區零售怎么進步配送功率、服務質量這個問題的建立，本質便是在于“稀缺”二字。假如沒有稀缺，就無需功率了。好的、稀少的才是最吸引人的，也是最能留住人。

就社區零售的稀缺價值構建而言，互聯網江湖團隊有兩點考慮，一點是單純的針對社區生鮮這條紅海賽道，一條是針對整個社區零售生態。

1.由“最終一公里”到“開始一公里”的形式重化

整個生鮮農產品收購的工業鏈過于長。從個體農戶開端，有的需求經過生產合作社，再經過多級的批發商場，然后轉到社區農貿商場，緊接著超市、便當店或許個人。每一個節點都有自己的運作空間和利益空間，這構成的不僅僅是價格的上漲，還有品控的不好把控，需求的環節越多，生鮮們損耗也會越大。

整個生鮮工業大致可分為栽培端、流轉端、分銷段，但社區生鮮玩家呢？最多的只處于分銷端的終端，好點的譬如一些布局農村電商的巨子觸手伸到了流轉端。而栽培段依舊原生態。改造農產品出售職業不僅僅是供應“最終一公里”的爽點，還要真實處理“開始一公里”的痛點才行。操控了栽培端才干降低生鮮“中間商”的影響，才有才能去革中間商們的命。

除此之外，近段時間，水果、蔬菜價格上漲帶來的言論反映非常大。天氣等要素的確有影響，但假如社區生鮮玩家假如能操控栽培端，那在價格上會有獨有的稀缺性優勢，從社會意義的視點來看，有利于操控價格上漲。但就現在看來，互聯網公司在配送方法、冷鏈、前置倉等方面加大形式創新和技術創新，僅僅農產品出售工業的途徑創新，供應側變革方面卻簡直沒什么大的建樹。

事實上，曩昔零售巨子們的成功邏輯也詮釋了供應側的重要性。我國式零售的形狀是什么？它們一面針對供應商一面針對用戶。曩昔阿里、京東、蘇寧這些巨子們憑借自己的商場掩蓋率能夠有滿足的議價權，也能夠先出售后結算，經過現金流、賬期金融得利。

社區零售的老練形狀也應該如此，進步自己對上游的話語權和操控力。

不過因為我國農業特殊性緣由，栽培端滲透難度大，這不是一個玩家能吃的下的，需求多方參加，小步快盤，逐步試錯，尋覓一條接地氣的栽培端打通計劃。并且這樣一來，各路晚集的供應鏈能夠彼此開放賦能，進步功率，降低本錢。

2.由單一零售到“零售+醫藥”的物種組合

商業的本質在于發明價值，突破同質化的要害在于供應別人供應不了的稀缺性價值。從多個維度來看，在各行各業鴻溝愈發模糊的今天，根底醫療其實是個不錯的稀缺價值點。

商場可觀假如哪個工業能夠跟零售工業的規模比較，那必定是根底醫療。剛需、頻次高sku多，并且毛利比一般零售產品要高。并且從某種程度上講，夏天常備健胃消食、治拉肚的藥物，冬季常備傷風發燒藥，定期體檢，觸及防備保健、辦理健康、診斷疾病等多個維度，這些讓醫療服務有了一些快消品的特點。

并且從上一年至今，互聯網醫療一向都在高速開展。政府部分、醫療衛生機構和一大批醫療科技企業都在探究，社區根底醫療現已成為一個新的風口。

商場待改造且壓力較小醫療工業其實一向都是互聯網巨子們垂涎的肥肉，馬云就認為未來打敗阿里的必定是大健康工業。但假如做大型醫療機構競賽壓力會很大，與公立醫院產生正面競賽，從信賴度、醫療實力來看毫無勝算。何況關于社區零售玩家而言，它們要的是流量，根底醫療服務就能夠了。

進步職業準進門檻社區零售為何會呈現一副大亂斗般的競賽景象？因為門檻太低。假如根底醫療成為未來社區零售的一部分那勢必會構成一些實力不足的玩家就會被篩選出去。因為醫療不同于零售，說句難聽的，零售或許會賣假貨、次貨，但醫療敢造假嗎？并且做根底醫療必定是要有相關資格認證的，受管控也比較嚴，根底醫療便是一種真實稀缺的價值。

場景的扶持價值從理論上講，具有產品零售+根底醫療這兩個大的流量場景，那么就有或許構成彼此導流、彼此扶持的場景價值。那么實際上二者的協同價值怎么呢？在此咱們無妨類比一下之前智能冰箱崛起的原因。

冰箱作為廚房電器，與生鮮存在天然的強關聯特點，經過智能冰箱購物，能夠將特點匹配的高濃度流量更好的發揮出來，比方智能冰箱能夠為用戶引薦菜譜、健康飲食、營銷搭配。

但智能冰箱僅僅“理想國”，何況即便引薦了不采納的或許性也極高，但根底醫療服務給用戶飲食方面的主張卻是實實在在的，用戶也會比較注重。譬如檢查后體質偏酸性，主張多食用一些海帶、紫菜等偏堿性的蔬菜，喝蘇打水等。

人對健康都是注重的，經過健康方面的數據，對飲食等多個方面進行洞察剖析，然后進行相關推送也更容易進步買賣率。

總的來看，布局根底醫療其實是個不錯的挑選。

事實上，從零售工業開展的眼光去看待這個問題時會更有服氣力。因為藥店、根底醫療似乎是零售巨子們品類升維的最終一片藍海。生鮮、日常用品、快消品、家電3C、服裝鞋帽、文具、穩妥、金融服務等方面都有所觸及，由簡略到雜亂逐步滲透，而醫藥、醫療服務因為其特殊性放在最終這很正常，但不碰就不正常的。

據了解，美國在線服裝服務商Giant以及Publix超市、Wegman’s等，幾年前就在主營業務以外，為有處方的患者免費供應各種抗生素通用版本，這種“燒錢式推廣”的玩法自身就很有國內互聯網創業的味道，這也證明了進軍醫藥工業在必定范圍內現已達成一致。

當然了，進軍醫療健康范疇自身不是那么容易，不過關于社區零售玩家而言，在大的戰略性挑選以外還能夠經過一些細節來進步自己的服務稀缺性，究竟社區零售的鏈條和細節有許多，稀缺性的創意或許來自于任何一個被忘記的旮旯。