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騰訊在二手車電商商場的布局又加大。在現已出資了人人車之后，騰訊又投了瓜子二手車的母公司——車許多。
車許多集團3月1日宣告，已完成8.18億美元C輪融資，此次融資由騰訊領投，新加入的出資方包含工銀國際、云鋒基金、方源本錢、GIC、IDG本錢、泰合本錢；老股東紅杉本錢我國基金、H CAPITAL、DST Global、今日本錢、首鋼基金、山行本錢追加出資。
關于此次融資，車許多集團表明，資金將要點用于瓜子二手車線下布局及商場占據、毛豆新車事務的規劃化開展、用戶確保及體會的晉級、瓜子二手車與毛豆新車雙品牌的繼續打造、產品立異和技能研制才能的繼續投入、優秀人才招募與培育等方面。
而這場融資中令人矚目的天然是領投方騰訊。
由于在此之前，為了加速布局二手車事務，騰訊現已早先出資了瓜子二手車的的對手——人人車。在2016年人人車D輪融資中，人人車就成了騰訊在二手車商場上最大的出資項目。由此可見“腳踏兩只船”的騰訊對二手車買賣商場的垂青，就像這次騰訊方面的表態：繼續看好二手車買賣范疇高速增加的時機。
虎嗅華東總監李清樂文章《【周報 -二手車電商】繼續“高燒”，用流量卻繁殖不出寡頭》中就說到：依照三到五年的二次更換周期，我國二手車正迎來新一輪迸發前夜。而二手車買賣渠道的互聯網含金量、事務根底量，決議了本錢向頭部渠道歪斜。
“本錢”方騰訊這下獨攬了兩大頭部玩家。
只是別忘了，網約車頭部戰隊滴滴出行也是騰訊出資，滴滴又在2017年9月對人人車進行了戰略出資，而就在昨日（3月1日），滴滴和人人車還達成了新的戰略協作。這樣交織的聯系背面，讓人很天然的想問一個問題：莫非之前爭論得不太面子的人人和瓜子，會有和好乃至兼并的可能？
恐怕瓜子二手車與人人二手車那場關于究竟誰“遙遙領先”的官司至今還令兩頭如鯁在喉。在兩天前車許多集團舉行的媒體溝通會上，車許多集團CEO楊浩涌對此的官方答復為，“依然不會考慮和人人車的兼并，經歷過58同城和趕集網這樣大的兼并后，十分清楚兼并的優勢和下風?！?/p>
關于騰訊，楊浩涌在與經緯創投張穎的對話中坦白表明，稱騰訊對其來說很“奇妙”：騰訊也投了人人車，今日又投了瓜子，這對瓜子是個很難逃避的論題。但楊浩涌一同也表明，他把騰訊當成一個在商場上現在來說相對比較友愛的、長時間的出資人。現階段，他并沒有過多對騰訊戰略資源的需求。照這種說法，騰訊盡管出資了車許多，但可能現在對其并沒有特其他照顧。
當然，不論是哪一家可以取得騰訊要點的扶持，它們都由于本錢的介入而暫時安全。大眾號“懂懂筆記”作者范特西的文章《二手車電商戰事晉級》中就說到，二手車企業一向存在盈余難、投訴多、燒錢快、資金緊張等問題。
“燒錢”一向是這個商場的主流。最大的投入就是漫山遍野的宣揚和廣告投進：瓜子在2016年燒掉9億元，人人車燒掉5億元。優信的投入沒有詳細數據顯示，但它曾大手筆買下《我國好聲響》總決賽廣告、植入電影《變形金剛5》等。在一二線城市里，二手車電商渠道的廣告無處不在。
而這種燒錢方式如同還要繼續下去。楊浩涌在與經緯張穎的對話中說：
“到今日停止我覺得仍是依照咱們的主意在開展，打廣告作用十分好，買賣量每個月都在漲。新年打廣告，買賣量又是一個新高?！?/p>
二手車商場潛力天然是巨大，但只靠燒錢、不盈余的方式不知道還要繼續到什么時分。
這兒附上經緯創投張穎與楊浩涌的對話內容：
張穎：從咱們參與出資到現在短短兩年不到的時間，公司現已從之前C2C二手車買賣渠道開展到今日多產品/多效勞的集團化的公司，這種日益豐富的我國汽車產業生態的演化也十分快，能不能說一下為什么會開展那么快？短短兩年用戶習氣/場景都發作了實質的改動。2018年對這個職業或許對車許多來說，咱們還能等待什么樣的開展？
楊浩涌：咱們其實是兩塊，一塊是C2C事務自身的迭代和晉級，一塊是新事務。咱們每年都有一個全年的戰略規劃和一兩個方針。為什么這輪咱們相對比較受歡迎一點？
其實在整個2016年，咱們定了全部為規劃讓路，就像最初咱們溝通的時分我跟你算了一筆賬，從單車的本錢模型做過推演，什么樣的狀況下做過什么樣的買賣量的狀況下公司可以賺錢：每輛車上咱們支付什么樣的本錢取得多少收益，這樣算得過來是以規劃為根底的——所以2016年咱們定下來整個是做規劃的。
上一年C2C這個方式咱們碰到一些檻，許多創業項目都是相同的，上一年年頭的時分咱們就意識到咱們現已進入一個無人區了，這個商場上沒有人完全立異地經過線上把二手車這個買賣跑通了。咱們做到必定規劃，也有一個應戰——沒有可以仿照的對象，只能看到用戶需求，看到用戶痛點想辦法去處理。
上一年三四月份的時分，咱們的C2C方式在不斷調整，到七八月份咱們開端做線下新零售的事務，讓車聚合在一同，做得更重，這些都是不斷跟著消費者走的。咱們看到了C2C的一些難點，假如不去把它處理掉的話，可能這個事務再往下走，做得再大也不是一個完美的用戶體會。
從輕到做重，現在全國開了好幾十家線下的場所，包含新年開端大力推線上線下結合的新零售的保賣方式，都是一步步探求出來的。直到上一年九十月份才總算把C2C開展進程傍邊碰到的一些問題感覺比較好的處理了。前年沖規劃，上一年是讓C2C這個方式更健康，由于假如這個方式不健康可能本年也很難繼續再擴展規劃，做得更好。
我自己在內部年末總結的時分說，假如說曩昔的商業方式，首要瓜子還在0到1的階段，上一年年頭咱們是在0.3，本年頭到0.7。0.3跟0.7的區別是什么？0.3你還在探求，這個方式咱們朝著1的方向去走，但中心許多東西看得還不行清楚，需求去調、去磨。許多公司可能不會那么幸運，搞一兩年也搞不太清楚。咱們比較幸運能走到0.7。本年大的方向上咱們會比較明晰了，更多是一些優化。
另外毛豆是咱們做瓜子的進程中，看咱們上下游，看公司長時間的開展，環繞車去供給效勞，咱們還缺什么樣的產品和效勞。新車租借的方式對二手車會有什么樣的影響，我這兒就不打開講了。咱們看到這樣的時機，是一個大的剛需。那咱們能不能做？需求多少資金？上一年9月份融資資金完全就位，就是為毛豆這個事務去做的。
到今日停止我覺得仍是依照咱們的主意在開展，打廣告作用十分好，買賣量每個月都在漲。新年打廣告，買賣量又是一個新高。本年除了瓜子和毛豆，咱們會環繞整個生態繼續往下延伸，全部是環繞車供給更多的效勞，可能除了新車二手車，環繞車后續的這些維修保養咱們都會更深入地去做。
張穎：有了職業里絕對的流量，又有品牌，在今日這個節點關于新零售的考慮以及方針又是完全不相同了。過往一段時間公司的方式還相對比較輕，現在線上線下一體化再加上那么大的一個商場，這種新零售的概念其實是十分讓人振奮的，可是也有許多東西需求打破，比方運營、效勞要到位。用你之前的話說就是菜現已上齊了，效勞也要跟上，你是怎樣回應這個問題？
楊浩涌：對，這個問題咱們其實還在探求，可是根本上現已看得見途徑是在往這個方向走的，就是我方才說的0.7的狀況。本年咱們可能會呈現幾萬平米的場全部幾千輛車讓消費者去選擇。相對之前買二手車是一個晉級的體會，這是讓全部團隊十分振奮的一個方向。咱們在二手車職業發明一種全新的、超級棒的消費者體會?？梢曰孟胍粋�線下賣場，幾千輛車去挑，后續效勞是完備的，買車都不需求有任何顧忌的場景。
環繞這些，其實有許多工作要去做。首要開線下的店面，線上線下怎樣聯動，怎樣功率更高，比較傳統的這些賣場你的周轉率是不是更高——咱們現在都做到了，咱們周轉率可能是美國CarMax的三倍。
本年可能環繞這些買家的體會咱們會供給更多的效勞，對咱們是一個新的應戰。這個嘗試盡管沒干過，可能有利有弊，但咱們想干，咱們又有熱情，我覺得就算有問題，只需它是越來越好的，就是朝著一個正確的方向在開展。
張穎：你對融資節奏掌握很好，招引了許多尖端安排參與，這次又是完全搶翻的狀況。我跟許多出資人都說想要100塊的出資額度但終究1/3都拿不到，就是火到這樣的程度。你是怎樣處理不同安排之間的聯系？這次有騰訊戰略出資進來，現在許多明星的公司里邊都有戰略出資的影子，你是怎樣看這個問題？怎樣將這把雙刃劍平衡好？這兒你自己的判別和主張對許多創業者來說也有很好的提示。
楊浩涌：BAT戰略出資是一個商場上的公司做到必定體量的時分，可能很難逃避的論題——就是你究竟需不需求站隊，站哪家。咱們在做這輪的時分，騰訊對咱們來說也會有點奇妙，他們也投了人人車，今日出資了瓜子，這是一個很難防止的論題。咱們跟騰訊溝通其實由于兩頭有許多一同的出資人朋友，或許說咱們現有的出資人跟他們也有一些觸摸，所以我覺得可能某些場景你不可防止地會跟他們有溝通。
其實我自己是這么看，騰訊在商場上現在來說它至少是一個相對比較友愛的、長時間的出資人?，F階段，我并沒有過多對騰訊戰略資源的需求，我更多把騰訊當作是友愛的、長時間的財政出資人去看待。
以這個為條件，咱們就著重團隊的需求，我不期望在運營上對公司有任何的限制和要求——這是咱們溝通的條件，假如這個條件兩頭沒有一致，可能很難往前走了。終究的結果也是照這個主意去和全部出資人協作的，對瓜子來說可能咱們是罕見的創業公司里邊直接在私募里做AB股準則的，辦理團隊對公司當下和未來開展絕對的操控也是我一向堅持的。
騰訊可能外界看來是一個戰略出資人，但在咱們眼里更多是一個長線友愛的財政出資人，作為這樣一個人物進入到車許多來的。
張穎：了解，這點我也是比較吃驚的，一般AB股都是上市前的安排，穩固一下開創人在上市后股權大幅渙散的方位。但你很早就安排了這種方式。
楊浩涌：恩，我前面說到許多公司的條款由于考慮了每輪出資人的不同訴求，對將來報答的訴求，對公司未來開展期望有更多掌控等雜亂的要素，就會導致創業公司融許多輪之后，他們的條款是超級雜亂的。這些東西積累起來一旦呈現一個利益集中化的對立的時分，其實會是一個挺大的危險，這點在之前趕集說實話咱們深有體會，其時跟58兼并的時分不同的出資人，其實都會有不同的觀念。
對我來說，這是我的第2次創業也有可能會是終究一次，我不知道，但現在來看必定會是做的時間蠻長的一個創業項目。我也不期望再有任何的惋惜。
張穎：咱們做這個系列對話的時分，我都會問這個問題。你給我三個獨立的數字的組合，不要有任何解說，雜亂一點，不要太簡略讓他人揣摩出來。這姿態過一段時間，你再翻看這篇文章的時分，可以看看這些數字對你而言是否有所牽動或許是一個方針的完成等等。
楊浩涌：990823，041223，220104。
張穎：我國現在的明星二次創業者本來就十分少，特別是達到了像你這樣極高的財富自在的節點，還想再次出發去創業的就愈加少。在那個節點你是怎樣考慮的？花了多久達到了這個決議計劃點？你能不能把考慮的進程，終究怎樣決議去做這件工作給咱們描繪一下。
楊浩涌：我自己是這樣，由于58和趕集兼并是在2015年4月，兼并前期，其實從我的視點也沒有真想要去兼并，真實發作是一個十分快的進程，可能大約兩三周的時間這事就做了。那個時間點對我來說可能是前十年一心一意在做趕集，然后一個戛然而止的狀況。
咱們跟其他兼并不太相同，一般都會一家比另一家大許多，有一個主導方。咱們其時評論，也有出資人的主張，為了尋求公正，咱們做了一個完全對等的架構，現在來看有點古怪，在其時也并不work。
兼并之后，可以說商場上沒有對手了。那個狀況我是十分不適應的，由于一向在戰場上廝殺，突然到了一個平和環境，一家公司兩個CEO在管，底下也有許多問題，我就感覺有點剩余。我跟老姚其實沒有太大的分歧，但根據兩家文明等方面的差異，下面是很難去交融與執行的。
從四月份一向到分拆的那七八個月，一方面覺得挺沒意思，除了內部對立去和諧，很閑適，也沒有戰役。不是說在外去立異或許去開展，取得更多的商場份額的狀況。從我的性情來說，這種日子不是我想要的。財富對我來說其實也沒有什么不同，兼并之后多了許多現金，日子如同也沒有什么大的改動。
第二，我自己也在考慮盡管創業十年，其實覺得在自己的職業生涯里還能做什么工作。我開端慢慢做一些小出資，一同也在看還有什么范疇值得去揣摩。根本過了兩三個月我就意識到，在那種狀況下，在一個上市公司里邊坐那樣一個方位，不是我想要的日子狀況。那是不是要去看一些新式的時機？我其時也跟一些朋友，包含咱們的一些出資人一同聊。
說實話之前趕集跟58，仍是會有惋惜的，打了這么多年沒有分出輸贏，以兼并去結尾，會有一些惋惜。
那時間還長，仍是期望可以重新開端再去做一件事，就開端在看一些新的時機，我看過許多范疇，終究瓜子是個偶爾。瓜子是咱們一向孵化的小的明星項目，融資沒融到錢，出資人說浩涌你來做，咱們就投，后來我就說好，就做了。
張穎：車許多現在占用你90%以上的時間，你自己還有山行本錢和個人出資的考慮。今日的這個商場，有越來越多的牛人在跨界做事?？缃绶炊軒砀嗟目紤]，能帶來更多的勇氣去嘗試。再加上這些人自身執行力就很強，這樣時間/精力的分配會給你帶來什么樣的提高？什么樣考慮的延展？你覺得加分會加在哪些詳細的點上？
楊浩涌：其實山行我花的時間并不是那么多。咱們有一個還不錯的團隊在做，一方面精力有限，另一方面許多人找到咱們出資也是期望有一些實踐的創業幫助，這兩個原因導致咱們每年出資的項目不多，更多是精挑細選，只做精品策略。
我是一個好奇心比較強的創業者，許多工作是好奇心驅動的。探求未來的不確定性其實會帶來許多振奮感。作為一個出資人，從第三方的視角去看一個事務，看這些開創人們犯什么過錯，在某些節點上又做了什么決議計劃，然后去印證。
這有點像你自己自身是一個演員/導演，一同你也在調查日子百態，這種雙重身份可能會讓你的考慮更多一點，也會更了解不同階段會碰到的問題，也許是人的問題、也許是結構的問題等等。不然全部依照你的意向判別，出了問題你可能也不知道，是不是還有其他處理辦法。
這些不同的視點/要素我覺得都會有磕碰，商業許多范疇都是共通的，到終究全部的這些點，不論你讀前史仍是讀商業，仍是看紀錄片，終究全部的東西會疊加在一同對一些工作的判別和一些結構有一些影響。
我現在越來越明顯地能感遭到，讀一些前史，看一些新聞，看一些職業國內外的趨勢，乃至不在你范疇發作的一些工作，會讓你有一些考慮。這些都是一個銖積寸累的進程，我覺得山行可能是這樣一個人物吧。
張穎：這次C輪融資除了騰訊，還有許多新的出資方。從經緯2016年9月份進來到現在，兩年不到的時間。
其實對我來說最直觀的深入回憶點是你對融資節奏的掌握，包含怎樣跟出資人溝通、怎樣做出判別和決議計劃、怎樣往前推動。這中心的拿捏，把出資人當成群羊，怎樣去辦理好這種群羊，讓融資變得十分高效。我覺得你做得十分好，可能就像你說的，它是根據你個人經歷/經歷的一個雜亂交融，真實把許多東西連接起來了。這兒面的一些考慮是怎樣的？
楊浩涌：作為創業者跟出資人溝通，說實話我自己體會蠻深的。我做趕集時關于融資的掌握并沒有十分的老練，融資好的時分仍是挺拽的；欠好的時分，咱們全部出資人都聊遍了，也沒人給咱們投錢，那就會在一些條款上退讓。由于看中對方的品牌，在趕集確實發作過一些條款的退讓，但這些條款對咱們來說在后期可能是喪命的，這都是一些比較深入的經歷教訓。
在山行，反過來換一個人物，作為出資人，也會發現某些明星項目他們也挺拽的，出資人就要想著怎樣去推動。我覺得每個出資人都有他的驚駭，會擔心投錯，又擔心錯失，其實他的心思會有許多的改動——這個改動你作為出資人能親自感遭到。假如你說融資有什么經歷，可能是你會對這些出資人更了解，兩頭溝通起來也會有更多的一同語言，會有更好的判別力，兩頭需求什么，包含條款等等，都會更清楚。
張穎：這兒再做一些延展，在你經歷的根底上給廣闊創業者融資方面的主張，你認為最重要的三個點會是什么呢？
楊浩涌：榜首，我其實覺得估值永遠是可談的，它是一個供需終究的一個體現，永遠是商場來決議這個價格。創業者不需求在估值上過火糾結，終究出來什么就是什么。
第二，我覺得對公司的操控和未來開展的一些權利（這兒的許多條款）是至關重要的。這類故事不斷演出，許多開創人往往會看中對方的品牌，在一些條款上退讓，但這些條款帶來的傷害比你其時漲了5%或10%影響更大。
第三，引入什么樣的出資人，這一點我深有體會。一個了解你、尊重你的出資人和一個利益導向、把你當成商品做買賣的出資人是完全不相同的。這點在瓜子融資中，也是咱們十分介意的。
這兒也談到咱們跟經緯的結緣，為什么跟你們聊我沒有那么介意價格，我是覺得張穎應該是一個朋友。我的等待是關鍵時間的幫助，這個東西比估值要重要得多。
張穎：了解，這點仍是蠻有意思。咱們結緣于經緯出行，很偶爾的時機咱們去俄羅斯玩了幾天，今日停止，瓜子也是咱們十年來出資金額最大的一個項目。咱們也十分欣喜你最初能那么快地推動，并且給咱們開了一個綠燈。
后來我也盡量壓服你跟咱們每年至少出去一次，你看了經緯出行的排表，本年最想去的地方是哪里？
楊浩涌：北極或許南極。
張穎：下一個問題可以當成兩個分隔的問題。
榜首，我跟好幾個出資人聊過，咱們都有一個一致，很少聽到你說他人的壞話，十分負面地去談論一個人包含工作。我跟你溝通，我也很認可這個觀念。聚集一點，怎樣看你的范疇里許多明里暗里說你壞話的競賽對手？
第二，在今日各式各樣的賽道里會殺出意想不到的對手，對你來說怎樣看競賽，關鍵打破點是什么？怎樣穩固自己的護城河？
楊浩涌：我記得上次在經緯有一個共享，終究說到做時間的朋友，我一向把這個作為主旨去看待全部的工作。許多工作發作，你在那個時間點會有心情上的反響，會有各式各樣的主意，會覺得太昏暗了或許怎樣樣?？墒悄惆褧r間拉到一年兩年或再長一點，你就可以正常去看待它。
商業為什么實質是商戰，它背面其實是有許多跟戰役蠻像的東西，會有公關，會有特務，會也相互爭奪言論上的支撐等等。這些事你把它當做前史戰役去看，某某人在某個時間說了一句話，他就怎樣樣了嗎？拉長時間軸，十年或許更久，就沒有那么重要。
終究這個商場，咱們是看你的企業做得怎樣樣，競賽的護城河在哪里。你跑到前面的范疇，做得欠好仍是會被拖下來，你的護城河不行深，你守在那里，也會有連綿不斷的競賽對手去跟你應戰。反過來說，你的護城河夠深沉，你的對手就會越來越少?；氐轿业哪蔷湓挕?span style="font-weight: 700;">做時間的朋友，讓時間來處理全部。
張穎：了解，以我的特性，假如競賽對手這么明著暗著來的話，我必定會在深思熟慮之后也有一些十分直接跟直觀的回擊。其實我是這種十分記恩也極點記仇的。邏輯上說咱們是差不多的人，但你要比我含蓄許多，一同又把時間給拉長了，我是否可以這么了解？
楊浩涌：是，我覺得你處理他最好的辦法，就是“我把你給滅了”，沒有什么比這個回應更有力了。
張穎：車許多集團在技能、AI和現在火得一塌糊涂的區塊鏈這方面的布局和考慮會是怎樣樣的？
楊浩涌：首要一點，區塊鏈我是從頭到尾乃至都不太想了解。我大約知道它的邏輯，可是我覺得瓜子事務離區塊鏈現在還有點遠。那可能是BAT想的工作，咱們每天還在想商業方式怎樣優化/立異/團隊這些更詳細工作的時分，想那么虛無的東西發明一個概念沒有任何價值。
AI和技能其實是咱們十分十分看中的，咱們在做許多立異，咱們一向在說瓜子的護城河假如橫向去看，前端是效勞，中端是品牌，后端其實是數據。咱們所掌握的數據，能給職業帶來更多的立異和重塑。
比方線下店為什么能做到是全球最大的CarMax三倍的功率，咱們為什么敢去用咱們的錢收車、賣車做這樣重的確保賣的效勞，后邊都是數據在驅動的。沒有大數據、AI是很難做到的。咱們一向把自己界說為數據驅動的技能型公司，包含咱們三月份會上線的一些產品包含一些硬件產品，經過技能手段讓功率更高的使用，比方說用數據圖象識別去讓評價檢測功率更高。
咱們的商業方式在數據的驅動下自我迭代優化，比方咱們二手車定價、出售周期的猜測、車與人的精準匹配都在隨著咱們的數據量的擴展，不斷地練習，變得愈加準確，這些都是很難逾越的競賽壁壘。
在研制方面，大數據、人工智能、智能硬件等技能的研制和落地、人才團隊的建造，咱們是十分堅決的繼續投入的情緒。
張穎：咱們投了幾百家公司，在開創人里邊是十分罕見，就是（每次碰頭）先聊問題。我的問題是你一向如此仍是在成名之后的沉著？你是怎樣看這個點，怎樣去拿捏？我覺得許多開創人這對點也十分感興趣，就是怎樣學習和提高自己。
楊浩涌：我的主意是比較簡略的，開董事會跟出資人溝通不是一個匯報，不是一個單向的向你表功或許找你要錢。
可能我有不同的觀念，不論是開董事會，仍是跟其他同事溝通，我是有明確訴求的。訴求的意思是說，我碰到一些問題，我覺得你們有可能會有主張，我期望得到主張或許得到一些觀念，這些主張觀念跟我的主意我期望有印證，覺得我是對的或許是錯的。這也是更高效的，不然干嘛呢？開董事會，精心預備材料就是讓咱們看了高興一下？
時間很名貴，我期望聽到反應，所以會把問題拋出來看看咱們的主意，就這么簡略，沒有其他的。
張穎：但你覺得這個東西跟你自己成功了之后的沉著有聯系嗎？
楊浩涌：咱們之前在趕集，全部人來開董事會都很enjoy，后來咱們發現開董事會十幾二十人，他們把高管也帶來了，這種共享是一個很好的學習進程。我會挑一些東西和問題，聽到咱們的反應，我回去再總結調整。
張穎：你也是主張開創人在這方面也應該多這姿態的。
楊浩涌：這是我的風格，每個開創人不相同，有些人他期望你們少管，但我是挺巴望這種溝通的。每個人的視點不相同，咱們的董事就很有營養。
張穎：創業其實是十分崎嶇的一條路，創業者的焦慮和壓力遠大于出資人。你一路過來也必定有許屢次這樣的時間，你是怎樣看待焦慮，怎樣面臨焦慮，怎樣去處理焦慮的？
楊浩涌：現在的焦慮比最初榜首次創業小許多許多了，倒不是說這些事比之前要更簡略處理，而是說經歷過一次可能就還好了，榜首次上戰場跟第2次上戰場的感觸會不相同，這是實踐的狀況。
可能每個創業者都長時間處在輕度焦慮的狀況，這個你可能是認同的。這種輕度焦慮也許是一個好的現象，你的腦子里在不停地想工作，這些工作可能沒有答案，要靠你自己探求，沒有人比你更了解這家公司，沒有人比你更了解你面臨的問題，這些問題到你這兒你就要把它們處理掉。有些問題就是處理不掉需求時間，有些問題就是沒招，你要面臨現實。
全部這些工作都會讓你焦慮，我覺得輕度焦慮是一個常態，也是好工作。就像奧運會的選手，不緊張怎樣會有好成績呢？可能公司很壞的時分有些人會重度焦慮，我也有過，十分焦慮，睡不著覺，會自責，會反思。其實我有許多排解的辦法，跑步是一個，看書是一個。
我發現我自己有個特色，我每次只需出去脫離公司兩周就會有新的發現。包含這次我參與經緯出行的摩洛哥行程，回來之后我做了許多動作。許多工作你走遠一點去想的時分，不被這些日常的瑣事攪擾的時分，你會發現有些東西很重要，只是你沒做。
張穎：對，這點我彌補一下。其時咱們約請你去摩洛哥，我不是抱著十分大的期望，由于知道你正好跟出資人在嚴密觸摸，在事務方式上又有一些拓寬，毛豆開展得也很好。但你不只去了，還完成了行程，盡管每天很忙在打電話，我覺得這種沉著仍是很有底氣很有考慮的，蠻好。
楊浩涌：也沒有，可能就是放松一下。焦慮，就是一個常態，你怎樣處理焦慮？有些時分你就得面臨現實，每家其實都是相同的，任何創業者你只需創業超越五年以上，必定有特別苦楚 / 蒼茫的時分，這是個常態。
我舉個比方，就跟我丟錢包相同，我現在對丟錢包一點感覺都沒有，這是一個概率工作，一年怎樣也得丟一兩個，有的人少丟點，有的人多丟點。
張穎：我想說，榜首我先摸了一下口袋里的錢包，第二我剛剛想說我從來沒有丟過錢包，可是我不想說，丟了之后十分的費事，所以從速敲一敲木頭。
張穎：今日的我國創業者與以往大不相同。商場，消費者不斷地探求，應對我國的辦法跟美國差距越來越大。在二手車的商場上中美就有很大的差異，之前有一些競賽對手進犯說我國的C2C不work，由于美國的Beepi沒有work。你對這個工作的考慮、解說是怎樣樣？
楊浩涌：商業方式不是你仿照就必定成功，不仿照就必定不成功。全部東西終究是回到實質。許多人說B2B、B2C、C2B，許多出資人不了解，找到我榜首件事就是——浩涌你先給咱們講講這幾個究竟是什么東西。我覺得方式不重要，你這個方式給消費者發明什么價值？你幫他節省錢了仍是讓他體會更好了，這是任何一個商業方式都要去處理的。
包含咱們上一年從來沒有糾結過做輕仍是做重，我看你發的文章也有過相似的探討。不是你是C2C就必定要輕，你就不能做重，你做了線上就不能做線下，我覺得這些都是給自己套上的一個枷鎖，我沒有這個東西，需求什么就做什么。不論是C2B仍是B2C，對咱們來說，咱們是一個雙方渠道，一方面處理賣車的需求，一方面處理買車的需求。
上一年評論最多，咱們要做一部分重，做線上線下結合。就是你的買賣家垂青什么？你的方式，你去改動，你可以在這點做得比對手更好，那你就贏了。
這個跟商業方式沒有任何聯系，包含咱們除了C2C有很小一部分是做C2B。C2B這個方式也沒掙多少錢，你賣給車商一單掙一千多塊錢，其實就是掙手續費，可是消費者需求這個方式。咱們不需求做給他人看，你要做個C2C，然后做個C2B，再做個B2C，你就大圓滿，你就是個大集團了，不是這樣的，用戶需求什么就做什么——這是我的觀念。
假如咱們可以給賣車人供給更好的價值，讓他多賣錢賣得快，這個方式就有價值。買家相同，你能幫他買到更便宜的車，一同能給他供給一個比較傳統車商更好的效勞確保，你就是有價值的。
張穎：終究一個問題，三年前我在夏威夷參與Coatue安排的East Meets West活動，這是一個中美明星開創人溝通的閉門活動。
其時我跟yahoo開創人楊致遠有一個對話。我說假如在一同的戰場上廝殺競賽，我國跟美國兩頭各出100個最頂尖的創業者同臺競技，我國創業者會把美國創業者殺得片甲不留。由于我國的創業者愈加全面，愈加拼命，愈加巴望，愈加聰明，更能在極點殘酷的商場上運營生長，對方針的完成也更背注一擲。我不知道這個觀念你是贊同仍是對立，我想聽聽你的觀念。
楊浩涌：我完全贊同，我在美國待過幾年，美國創業環境相對比較純碎，但競賽也是常態。我舉個比方，有個紀錄片《The Men Who Built America》，說的是美國幾位劃年代的商業巨頭的故事。你看這部紀錄片就知道這些創業者在商場、本錢前期的競賽的慘烈程度跟今日是有一拼的，那時分沒有反壟斷法，整個系統也沒有那么完善，完全是十分極點的競賽，為了遏止對手可以說無所不用其極，乃至有些粗野。
比方美國其時的鐵路大王范德比爾特，他擁有進入紐約的唯一一座高架橋鐵路，只要經過這座橋才能將貨品運往整片大陸，為了遏止競賽對手，范德比爾特把這座橋封了，競賽對手的股價下跌，他也因而遏止了競賽，以賤價進行了收買。
今日的我國跟那個年代的創業者他們經歷的年代是相似的，許多商場比較前期，一片荒漠等著咱們去開辟。在這兒面，全部的本錢涌入進來，這些創業者進來也是無所不用其極的狀況。我看這部紀錄片感覺跟咱們的互聯網創業也是十分像的，美國也經歷過相似的時期。
只不過它的商場現在太充分競賽，留給新的創業公司的時機沒有我國這么多。在這樣的場景下我國的商場環境導致這個商場的創業者是更粗野，更饑渴，更警覺的。
張穎：對，這個觀念我完全贊同，跟他們溝通，他們做到必定層級之后他們的動作，一個產品的迭代，他們自己的狀況，日子工作的平衡。假如在一個一同的戰場，我覺得片甲不留。
楊浩涌：對，并且美國許多創業者到了財政自在，很可能就有其他的需求，去享用日子了。我國創業者更樸實，更重視創業自身，由于這個競賽更粗野。現在的我國商場十分像紀錄片的那個年代，競賽的手段是十分極點的，無所不用其極。
張穎：許多創業者在自己的工作還沒有起來的時分，就說抱負和改動國際。我覺得愿望很好，可是真實要做有影響力，改動國際的工作，條件是先財富自在，把創業的工作做好。這也是我的觀念。
