打造最終營銷機器的兩大障礙

在2007年出版的《光環效應》一書中，作者羅森維（Phil Rosenzweig）警告我們，不要輕信那些將所謂的“成功因素”與企業的財務業績聯系起來的研究。在其抽絲剝繭的分析之下，作者指出大多數刊物都存在致命漏洞——自稱可剖析何種因素決定企業成敗，但光環效應卻無處不在，即：假如問及商界人士一家企業何以成功，他們大多會回答：“以客戶為中央”、內部溝通比競爭對手更為順暢有效、企業領導層目標一致等。假如該企業的利潤驟降，再向統一批人士提出上述題目，他們的回應卻截然不同：未能秉承客戶至上的原則、存在部分隔閡、企業領導層意見不一各自為政等。

歷史上類似的例子不乏其人。前一秒還被贊譽為貿易運營的完美典范，下一秒卻由于市值受挫而引來眾多指責。換言之，嘗試根占有限的內部組織變量來分析成功要素，往往會變成以分析業績增長點而告終，難以道破大家所期待的更樞紐因素。

這并不是說《數字化時代打造最終營銷機器》一文提及的“營銷2020”研究本身漏洞百出，或者其研究結果不可托認為真。

首先需要特別指出的是，成功的主要驅動因素并非人們所以為的那樣瞬息萬變。推出優質產品肯定是重中之重。當下，我們經常被那些關于客戶體驗的爭論所誤導，但是，產品的質量、獨特性、實用性及其價格對企業業績產生的影響，即使未超越與產品相關的“客戶體驗”，也毫不亞于后者的影響。

打造一流客戶體驗，當務之急是推出優質產品。因此，企業如專注于推出優質產品與服務，便有在市場上奪得冠軍的資本，這一點是毋庸置疑的。不外，從治理的角度來看，自20世紀80年代開始，以下三大方面便被公以為最佳治理策略，分別是：1. 客戶至上；2. 團結和激勵利益相關方；3. 經營領域專一。如今，技術的發展迫使企業再沒有借口不去實現這些目標，企業已經能輕松獲取客戶反饋及其行為數據，在信息日漸暢通流暢的時代，動靜不通達的CEO似乎成了業余人士。

以中國為例，我們必需意識到經濟長期雙位數增長的時代已告終結，與此同時，營銷行業已步入高速發展期。這意味著很多從前我們可以“容忍”的失誤，現在已演變為企業亟待解決的大題目。對此，我以為中國企業必需解決可能會影響營運靈活性的兩個題目。

頭銜名目繁多，目標不明確。目前最常見的失誤之一是將傳統營銷團隊與數字營銷團隊分離，其最凸起題目就是根據專業領域劃分部分?！稊底只瘯r代打造最終營銷機器》一文作者以拉里·萊特（LarryLight）在洲際酒店團體的工作為例，力證成功重組的第一步，通常是確定營銷部分的宗旨及目標，而不是考慮專業領域，否則，一頭熱地組建新團隊與專業部分，通常會導致部分關系緊張，溝通不暢。

上述解決方案絕非僅是部分合并與名稱更改，其中蘊含著經由深思熟慮的念頭。線上和線下營銷部分保持一致步伐，向共同目標奮進，無論產品終極銷往何處，每位員工都對企業的發展作出了積極貢獻。

作者同時還提出“社會化的目標”是激勵團隊、提供卓越客戶體驗的重要部門。固然我不確定有沒有必要將這一目的列為“社會化目標”，但是根據我們過去十年涵蓋54個國家的近800次調查，企業自有媒體接觸點（通常與客戶體驗息息相關）對貿易成功而言日益樞紐，重要程度高于付費購買與免費獲得接觸點。

企業在擴大影響之前需要明確其但愿傳達的理念，這是理所應當的。但現實不盡如人意，自有接觸點的數目劇增，如今已涵蓋商店、網站、產品目錄、品牌宣傳冊、移動應用程序等多種渠道。正由于如斯，目標的重要性日益凸顯。假如企業想對此加以利用，那么這一宏愿遠非廣告所能承載，由于廣告只是將品牌意義濃縮到30秒鐘的媒介，企業需要的是確定產品和品牌如何能更廣地服務于客戶。

若非如斯，企業自有接觸點的用戶體驗將會局限于只言片語，負責創建不同接觸點的各團隊采取的思路可能將千差萬別，惟一的共同點將會是品牌推廣理念（充其量如斯）。簡而言之，當每個人都有著堅定的目標，而非僅依賴品牌推廣指南照本宣科，創建真正包羅萬象的自有媒體接觸點才能真正實現。

去除名目繁多的頭銜結構，明確企業奮斗目標，這本身并不需要企業施行重大的組織架構重組，也不用嚴峻依靠于大數據。步履鑄就完美。中國企業只要在尋求市場定位的同時積極探索其目的，便能沖出重圍。因此，題目并不在于制定最好的營銷計劃，而是要圍繞簡樸的理念組建團結有效的團隊。

等級結構抹殺激情與好奇心。據我觀察，在中國企業，等級結構是阻礙成功的最大障礙。這在企業內部表現得尤為顯著，每一個決議計劃都透出老板的個人影響以及員工對老板的敬畏。而在企業外部，企業主與廣告代辦代理商的關系更像是主奴關系，而非真正的合作關系。一個客戶至上的企業，首先應該把客戶的需求與期望擺在優先于等級軌制的位置。企業假如不能真心聆聽客戶的真實愿望，進而相應調整相關業務，那么，再完美的組織架構建議也無濟于事。

同時，高層治理者有責任為員工創造“一切皆有可能”的發展平臺。良多企業在面臨日益需要前瞻性思索的競爭市場時束手無策，原因很簡樸，員工因過于敬畏上級而害怕提出改變策略的意見，或者不愿匯報真實情況。假如高層治理者不能創造這樣的平臺，就無法激起員工真正的好奇心和激情，進而更好地完成工作。時間一長，競爭對手就會走到領先的位置上了。

假如一個企業對周邊事物熟視無睹，將會被市場所淘汰，多樂士在這方面堪稱典范。在不借助大數據或社交媒體技術的情況下，多樂士體會到色彩作為一種表現手法，具有強烈的感染力。對于細心觀察的人來說，這些關于客戶的觀察和發現隨時可得、隨處可尋。組織架構重組有可能使我們獲得這些發現。但是我相信這與決議計劃者和組織中各個成員之間關系的清楚界定、以及治理層對待失敗的立場有著莫大的關系。假如一個企業一味地獎勵成功、懲罰失敗，而不考慮員工的整體表現，就可能會與發展良機擦肩而過。

以上兩大題目是良多中國企業所面對的眾多題目的根源所在，也是完美企業重組的障礙。