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作者： Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, and Rory McDonald

來源：《哈佛貿易評論》英文版

翻譯：黃思璐

編纂：治理學人

顛覆式立異理論自1995年問世以來便被看作為一種關于立異驅動型增長的強盛思索方式。良多中小企業視其為啟明星，也包括那些大型、成熟企業和機構，好比英特爾、南新罕布什爾大學、Salesforce。

不幸的是，這種顛覆式立異理論現在處于一種作繭自縛的危險狀態。盡管被普遍傳播，這一理論的核心觀念實際上卻被廣泛的曲解了，而它的基本原則也被大多數人錯誤的應用。在這過去的二十年中，顛覆式立異理論的優化推演卻由于原始構想的流行性被人忽略，導致現在理論本身仍會遭受針對那些已經彌補的缺陷的批評。

還有一個令人擔憂的事實是，在我們的經驗中，良多夸夸而談“顛覆”的人并沒有當真讀過關于這個話題的任何書籍文章。他們不認為意的提及這個概念，以此激發他們想要得到的對立異性概念的支持。良多的研究職員、作家和參謀用“顛覆式立異”來描述一個工業受到動搖，而其中原先強勢的企業遭遇危機的情形。然而，這實在是一個過于寬泛的理解。

不能將任意一種改變工業競爭模式的突破和顛覆式立異混為一談的主要原因在于，不同的立異種別需要不同的戰略方法。換句話說，顛覆式立異的成功、或是阻止顛覆式立異發生的挑戰所教給我們的經驗并不合用于這個不斷變化的市場里的每一家公司。假如我們草率的貼上標簽或是沒有將通過長期研究和經驗獲得的領悟融入原有的理論，那么企業經理家也許會在他們的工作內容中使用分歧適的工具和方法，企業成功的幾率也會降低。長此以往，理論的效用就會被削弱。

本文試圖捕獲這一理論的前沿發展動態。首先我們將探索顛覆式立異中的基本原則，并以Uber為例來檢修理論是否對其合用。接下來我們會指出理論應用中的共性圈套，他們是產生的原因以及準確運用理論的重要性。同時，我們也將追溯思索過程中的重要轉折點，試圖更正確的猜測哪些企業有業務增長的可能性。

首先，快速回憶一下主要概念：“顛覆”是指一個僅有有限資源的新生公司逐漸具有向占據上風的大企業挑戰實力的過程。更詳細說來，上風企業注重那些最為苛刻（同時也是帶來最大利潤的）客戶群體，力圖改善針對這些客戶群體的產品與服務質量，他們擴大了某些群體的需求，同時忽視了另一些群體的需求。而那些后來被認可為“顛覆”企業的新生軍，往往一開始就是針對這些被忽視的群體，通過提供更合適的、并且常常是更便宜的服務來站穩腳跟。上風企業忙于追求核心客戶群體帶來的更高利潤，往往不會采取及時有效的反擊戰略。新生企業以此得以更進一步，知足那些上風企業的主流客戶的需要，同時仍舊保有給他們帶來早期成功的上風。當上風企業原先的主流客戶也開始大量的接受新生企業的產品和服務，顛覆也就產生了。

Uber是顛覆式立異嗎？

我們以Uber為例，這家大獲成功的出租車行業公司通過手機軟件將乘客與司機捆綁。成立于2009年的Uber已經將業務擴展到60個國家上百個城市，并且仍然在飛速發展。Uber獲得了巨大的貿易成功，最新一輪融資顯示企業價值高達五百多億美元。Uber毋庸置疑給美國出租車工業帶來巨大轉變。但是，這種轉變可以被視為 “顛覆”嗎？

根據理論，謎底是否定的。Uber的金融和戰略成就并不能冠以它“真正的顛覆者”之名——固然這家公司常常被這么稱呼。我們有兩個原因可以解釋。

顛覆式立異源于低端或新市場的立足點。

立異型顛覆的發生立源于兩種被上風企業忽視的市場。低端市場之所以存在，是由于上風企業通常都會為給他們帶來高利潤的客戶群體提供不斷改善的產品和服務，比較少關注一些并沒有太多要求的客戶群。事實上，上風企業的常常在后者所要求的產品表現上有失水準，這也就為顛覆型新生公司打開了一扇為低端客戶群提供“足夠好”的產品的大門。

至于新市場，是指顛覆型企業開辟一個全新的領地。簡樸地說，他們找到了一種挖掘消費者的方法。例如，復印技術問世之初，是專門針對大型企業的，而且價格昂貴。學校藏書樓、 保齡球聯賽運營商、以及其他一些小型客戶因為價格因素被迫退出市場，和復寫紙、油印機打交道。到了上世紀七十年代后期，個人復印機作為新的挑戰者進入市場，為個人以及小型企業用戶提供了可負擔的服務選擇——因此一個新的市場也得以建立。從這個規模相對很小的市場開始，個人復印機制造商逐漸在復印機制造商所看重的主流客戶群市場中建立起一個重要的據點。

根據顛覆式立異理論的定義，Uber并沒有符合“始于這兩種立足點”中的任何一條。Uber捉住一種低端機遇的說法好像很難自圓其說：假如是這樣，那么意味著出租車服務商忽視了一定量普通客戶群體的需求，由于他們提供的出租車服務對于普通客戶來說“太過豐碩、太過便捷、太過干凈”。同時Uber的最初市場目標也并不是“非消費者群體”——以為現有選擇昂貴或者不便的人往往會選擇公共交通或自駕的方法。Uber是在舊金山（一個有著良好出租車市場機制的城市）起家的，他們的顧客都是原先就有打車習慣的人群。

Uber的確在增加需求總量上有凸起表現——這是當你開發出針對廣泛客戶群體更好、更經濟的方案時理應發生的情況。但是顛覆型企業是通過吸引低端或是并未得到服務的“非消費者”群體為開始，之后才進入主流市場。Uber所經歷的恰恰相反：首先打破主流市場，繼而吸引到被之前一直被忽視的客戶群體。

顛覆式立異可以捉住主流客戶群之前必然是質量首先達到了他們的尺度。

顛覆理論中涉及的顛覆式立異和我們所說的“持續性立異”是不同的。后者出產質量在那些上風企業客戶群體眼中也足夠優秀的產品：剃刀的第五片刀片、更清楚的電視畫面、更好的手機信號，這些改善是逐漸的提高或是重大的突破，但是他們都是為了匡助公司向核心（利潤最大）的客戶群體銷售更多的產品。

然而，顛覆立異是首先考慮上風企業客戶群中處于最劣勢的群體。通常來說，消費者并不愿意僅僅因為價格原因接受新的選擇。相反，他們會等待質量的晉升。一旦質量達到了他們的要求，他們會接受一個新的產品并且為較低的價格而興奮。（這就顛覆式立異如何拉低市場價格的過程。）

Uber策略中的大部門內容好像都符合持續性立異的要素。它的服務很少被以為遜于其他的出租車服務，事實上良多人都覺得Uber更好。預定只需要在手機上幾個步驟、非現金付款方式也非常的利便，乘客還可以在乘車后評價此次服務，這也保證了uber服務的高尺度。另外，Uber的服務準時、可靠，價格也低于其他出租車服務。正如當上風企業面對持續立異帶來的挑戰時一樣，良多出租車公司開始作出反應。他們采取了更具競爭力的技術，好比打車app，同時質疑Uber一些服務的正當性。

為何理論的準確性很重要

讀者可能會困惑，我們用什么詞匯定義Uber很重要嗎？反正它已經極大的改革了出租車工業，豈非這個還不夠“顛覆”嗎？要知道，選用準確的理論是實現利益是必要條件。好比，暫時徘徊于行業邊沿的小型競爭者理論上可以被忽略——除非他們正在向顛覆型軌道上發展，這也就意味著他們很可能是未來致命的威脅。此外這兩種競爭角色在試圖挖走客戶的方式上也完全不同。

正如Uber案例所示，辨別真正的顛覆式立異實在不那么簡樸。然而即使是對這個理論有較深理解的企業家們，在做戰略性決議計劃時也往往會忽視一些微妙的細節。下面就是我們所總結的、輕易被忽視或曲解的重要四點：

1. 顛覆式立異是一個過程

“顛覆式立異”這個名詞實在有些誤導性，由于它常被理解為處于某一固定階段的產品或者服務，而事實上，這個名詞所指的應該是產品或服務的發展過程。第一代小型計算機作為顛覆式產品，不是由于他們面市時的低端定位，也不是由于他們后來被以為優勝于大型電腦；他們的顛覆性在于他們遵從了從外圍到主流的發展模式——這是實質。

基本上每一種立異——不管是否是顛覆式的，都是從小規模的實驗開始的。顛覆式立異者專注于建立貿易模型，而不僅僅是產品本身。當他們成功后，他們從市場外圍（低端市場或是新市場）到市場主流的轉移首先滲透滲出上風企業的市場份額，然后是他們的利潤。這個過程需要一段時間，在這中間，上風企業可以在保護他們已經建立的特許經營權方面頗具創意。好比，在第一家折扣店開張超過50年后，主流零售公司仍舊以傳統方式經營他們的百貨商店。完全的替換即使有發生的可能也至少要幾十年的時間，由于以傳統模式運營帶來的巨大利潤遠遠賽過資產核銷的吸引力。

恰是顛覆式立異需要一定的時間這一事實解釋了為什么上風企業常常忽視這些競爭對手。好比，1997年Netfix公司上市時，它最初瞄準的，并不是Blocbuster由于一時興起而租借影碟的客戶群，Netfix有自己專屬的網上界面和龐大庫存，不外穿越整個美國的郵遞傳送意味著消費者選中的產品需要數日才能抵達。這項服務只對極少數絕不在意新片、新DVD播放機的超級片子迷、在線購物者們有吸引力。假如不是最后Netfilx也開始擴張市場與客戶群，Blockbuster忽視這一競爭對手的決定也就不會是致命性的錯誤：由于這兩家公司知足各自不同客戶群體的不同需求。

由于顛覆式立異需要時間，所以上風企業往往輕易輕視。

新科技帶動Netflix轉向因特網視頻流的發展，這家公司終極開始鎖定Blockbuster的核心客戶群。他們以全面、及時、低價、高質量的方式為客戶提供了更多的選擇內容。并且Netflix達到這一目標的途徑恰是經典的顛覆式立異。假如Netflix（猶如Uber一樣）開始最初目標鎖定在某強勁競爭對手的核心客戶群，那么Blcokbuster的回擊應該會比較激烈，并且很有可能反擊成功。然而，Blcokbuster對Netflix的發展始終缺乏有效回擊，這也導致了他們終極的失敗。

2. 顛覆者往往建立與上風企業非常不同的貿易模型。

讓我們來看一看醫療保健行業的情況。全科醫生常常通過他們的數年經驗再加上醫學檢測講演來分析病人的癥狀、做診斷和制定治療計劃。我們稱之為“結論化”貿易模型。相反的，良多保健中央采取我們稱之為“流程化”貿易模型的顛覆式途徑：他們遵循尺度化協議，只對少量的疾病種類予以治療，而人們對于這種模式的需要也在逐漸增長。

一個很明顯的通過使用立異模型來實現顛覆的例子就是蘋果的iPhone. 蘋果于2007年推出的這款產品是智能手機市場一次持續性立異：它針對的客戶群體就是之前的上風企業所鎖定的群體，并且它的最初成功很大程度上歸功于產品自身的優勝性。事實上iPhone銷量的后續增長才更加符合顛覆式理論解釋——不是智能手機市場的顛覆，而是連接因特網的筆記本電腦市場的顛覆。這個結果的終極實現不僅是通過產品本身的質量進步，更是由于一種新型貿易模式的引進。通過精心打造的連接用戶和軟件應用開發商的網絡，蘋果公司徹底改變了游戲規則。

3. 一些顛覆式立異成功了，但并非所有。

第三個輕易被曲解的事實是事情的結果——一家公司的成功被視為他們是否符合顛覆式理論的決定性因素。事實上，成功與否不是顛覆式理論定義中的一個元素：并不是所有顛覆式途徑都指向成功的出口，也并不是所有成功人士走的都是顛覆式立異之路。

例如，上世紀九十年代后期，良多基于因特網的零售商都想通過顛覆式立異擴大業務，但是只有少數幾家成功了。那些失敗的例子并不能作為顛覆理論缺陷性的證據，他們僅僅可以作為限制這個理論合用性的界限。顛覆式理論并沒有討論如何在市場里站住腳跟，而是在說明如何施展潛力，避免與上風企業的正面臨抗。

假如我們把每個企業的成功都定義為“顛覆”，那么那些通過不同方式成為佼佼者的公司都可以被視為采取一種成功的通用策略。而這樣的看法長短常危險的：企業家可能會攪渾那些事實上并不具備一致性的行為策略，并因此無法達到計劃目標。例如，Uber和蘋果iPhone將各自的成功歸功于基于用戶平臺的模型：Uber建立了乘客和司機之間的數據化連接，iPhone則連接了應用開發商和用戶。然而，擁有持續性立異的本質的Uber更多的將精力放在如何更好的擴大網絡影響、改善網絡的功能性，使其更優勝于傳統的出租車服務。相對的，蘋果公司采取了顛覆式立異的策略，通過構建一個應用開發商生態系統，將iPhone打造得更接近于個人電腦。

4.“要么顛覆，要么被顛覆”的口頭禪會誤導我們。

當顛覆式現象發生時，上風企業并不需要當即回應，他們需要留意不要采取過激措施、破壞仍有利可圖的現有業務。相反的，他們應該通過投資持續立異，繼承加固與核心客戶群的紐帶。此外，他們可以創建一個全新的部分來全心全意應對由顛覆現象帶來的機遇。我們的調研顯示，新企業的成功很大長度上取決于將新業務與核心業務區分開。這也就意味著上風企業將會同時運營兩種完全不同的業務。

當然，跟著新興企業的獨立業務不斷增長，終極他們也許會搶奪核心客戶，不外，企業的領導者應該避免在這成為一個真正的題目之前就操之過急。

顛覆式立異的背后是什么

技術或產品本質上是持續的或是顛覆的很難定義，當新技術得以發展，顛覆式理論不能告訴我們經理家應該如何應對，相對的，理論匡助他們在持續性發展或是顛覆式改變中做出一個戰略選擇。

顛覆式理論猜測，當新生企業通過提供優質的產品或服務正面挑戰上風競爭者，上風企業會加快他們自身的立異進程來保護他們的業務?；蛘呤撬麄儗⑼ㄟ^提供更優質且更好的價格的產品和服務來打敗新生企業，或者是他們將此新力軍收入旗下。

當新技術的產生，顛覆理論可以引導戰略選擇。

Uber的強勁表現需要進一步的解釋，固然顛覆式理論對Uber并不具備合用性，并且我們無法用一個通用方法去解釋這個非典型性結果。也許，出租車業務自身的監管性質是解釋這個案例的最佳謎底。市場準入和價格被司法部分控制，因此出租公司很難有所立異，個體司機除了投靠Uber也沒有渠道去立異，所以Uber在出租車服務市場處于一個唯一無二的情況下：它提供更好的服務質量，同時競爭者也很難在短時期內具備回擊能力。

至此，我們已經解釋了Uber扮演的并不是出租車行業中的顛覆者角色。豪華轎車或是“黑車”業務則是另一回事。不外，Uber目前看來也很有可能可以在未來走一條顛覆式道路。Uber公司的UberSELECT業務給了乘客高奢汽車的選擇可能，當然，這樣的車與尺度業務比擬要更昂貴——然而比傳統的豪華轎車仍是便宜良多。較低的價格往往意味著一些妥協，由于UberSELECT目前并沒有作為出租車市場上風企業的決定性特點：接受事先預定。因此，Uber對高級轎車服務中的相對低端市場客戶有較大的吸引力，：乘客們愿意為了價格上的一些優惠犧牲可以忍受的便利程度。假如Uber可以在維持甚至超越現有的優勝表現的同時找到避免影響本錢和價格上風的方法，那么Uber極有可能打入高端市場的主流客戶群并占占有利位置——這也將成就一種經典的顛覆式時尚。

我們關于顛覆式理論的思索在不斷發展

最初，顛覆式立異理論只不外是在陳述一種相關性，經驗告訴我們，上風企業在持續性立異的環境下往往可以比新生企業表現更精彩，而在顛覆式立異的環境下則處于下風。而這種相關性背后的原因并不是一開始就非常顯著的，而是慢慢的，一步步被顛覆式立異理論中的元素所驗證

首先，研究職員發現一家公司采取戰略性轉變與否往往深受這家公司賴以生存的核心客戶群體的利益影響。換句話說，上風企業在關注、聽取這些客戶的意見之后，將精力主要集中在持續性立異上。然后，研究職員開始考慮第二個樞紐點：上風企業對于現有客戶群體的關注在內部進程中變得軌制化，使得經理級治理職員難以轉移投資到顛覆式立異層面。例如，磁盤驅動器業內人士透露，在這個行業里資源配置的過程比持續性立異更加重要（持續性立異針對的是有高利潤的大市場和大客戶），而這個現象發生的同時也在擠壓著顛覆式立異的空間（顛覆式立異針對的是較小的市場以及構建并不明確的顧客群體）。

聰明型顛覆者改善他們的產品，打入高級市場

這兩點觀察可以匡助我們解釋為何上風企業對于顛覆式立異的泛起很少采取有效的應對措施，但并不能解釋為何新生企業終極會打入上游市場挑戰上風企業，輪回往復。不外，現實表明，導致上風企業忽視早期階段顛覆現象的作用力，往往也是迫使顛覆式立異發生的作用力。

我們所觀察到的情況是，在低端市場和新市場立足的公司并不是單打獨斗、決議顛覆的某一家公司，而是幾家有可比性的公司，他們的產品更簡約、更利便、或是比上風企業的產品便宜良多。上風企業提供了一把價格保護傘，答應良多這樣的新興企業在立足市場享受利潤增長。然而用不了多久，上風企業就會拋卻立足市場，他們移除這把價格保護傘，打破這場以價格為基礎的競爭。有些新生企業會就此一蹶不振，而更智慧的——那些真正的顛覆者——會改善他們的產品并打入高端市場，在那里他們將又一次與高本錢的競爭對手打一場利潤之爭。也就是說，這種顛覆式效應會刺激、驅動每一個競爭者在高端市場的表現，不論是新生企業或是上風企業。

以上的解釋分析證實，顛覆式立異理論已經超越了簡樸的相關性，而是同時在說明一種因果性。包括零售、電腦、印刷、摩托車、汽車、半導體、心血管外科、教育治理