蘋果CEO庫克的辦理邏輯：為團隊賦能多少，領導力就有多大

作為團隊的領導者，重要的并不是你懂得多少，真實重要的是你能獲取多少別人的常識與才華；重要的不是團隊成員終究有多聰明，而是你能挖掘出多少他們的聰明才華并加以運用。

蒂姆·庫克是蘋果公司的首席履行官，帶領蘋果公司走向了萬億美元的市值高峰。

當庫克是首席運營官時，他在一個出售部分展開了一份預算審查。他提示部分辦理團隊，戰略上的當務之急是添加收入。每個人都希望收入添加，可是人們很驚訝，庫克要求收入添加，卻沒有供給額定人手。

在會議上，出售主管說收入方針是能夠完成的，僅僅需求更多的職工，他以為每個人都知道，更多的收入意味著你需求更多的職工數量?？墒菐炜艘詾閮灮�現有的資源也能夠完成方針，因而不同意添加任何數量的職工。

兩位高管繼續交談了幾個月，但兩人的邏輯仍然格格不入。出售主管說的是加法（也便是說，添加更多的資源），庫克講的是乘法（經過更好地利用現有的資源，收獲更高的添加）。

這背面，分別是怎樣的邏輯呢？

加法邏輯

出售主管的邏輯這是當今企業中存在的主要邏輯：

當企業提出更高的要求時，擔任人將得到更多的資源來完成這個新要求。高管們要求更多的產量，而下一層的運營領導者要求更多的職工。

談判一直在進行，直到每個人都得到了解決方案，比方：添加20%的產出，添加5%的資源，可是無論是高管還是運營領導者都不滿足這個方案。

運營領導者關于資源配置和資源彌補的主意根深柢固，他們以為：

1. 咱們的人員過于忙碌。

2. 咱們最優異的人才筋疲力盡。

3. 因而，完成一個更大的使命，需求添加更多的資源。

這是加法邏輯。這似乎很有說服力，但重要的是，它忽略了更深化地利用現有資源的時機。

乘法邏輯

庫克的邏輯是一種新的邏輯：

經過最大化地開發現有職工的潛力，依然能夠完成更高的方針。具有乘法邏輯的領導者，也便是乘法領導者。

乘法領導者背面的邏輯是：

1. 團隊中大多數人的才華都沒有得到充分發揮。

2. 全部的才華都能夠經過正確的領導辦法發揮出來。

3. 因而，智力和才華能夠在不需求更大的出資的情況下成倍添加。

當蘋果公司需求一個部分在資源不變的情況下完成快速添加時，庫克并沒有擴展出售團隊。

相反，他將要害的人才分散在不同的作業崗位上，花了一周時間來研討這個問題，并與其他部分共同協作，找到了解決方案。

他改變了出售形式，以才華為中心，更好地利用出售周期中最好的出售人員和深度作業專家。最后這個部分完成了兩位數的年添加率，而沒有添加一個新的人手。

在咱們日常日子中，咱們總會發現有些領導者是像蒂姆·庫克這樣的乘法領導者，他們為整個團隊賦能，使咱們變得更好、更聰明。

他們循循善誘，使咱們的才華和潛力得以提高。他們就像是擴大器，擴大團隊的智慧、提高團隊的智力，從而使團隊不斷到達新的高度。

除法邏輯

與此同時，咱們也常能見到與蒂姆·庫克這樣的乘法領導者相敵對的除法領導者：

他們操控部屬的每一個主意，事無巨細地輔導每一個行動，不斷發布著各種各種的命令，做決議計劃從不尋求部屬的觀點。

他們就像黑洞一樣從周圍的人身上汲取能量，他們是思維的殺手和才華的破壞者。他們的存在使得有主意的人感到窒息，他們耗盡了周圍人的智慧。

這便是當下社會的實際，一個領導者要么是乘法領導者，要么是除法領導者，正如一位CEO所說:

“80個人，要么以50個人的生產力運作，要么就以500個人的生產力運作?！?/p>

莉茲·懷斯曼曾是價值1740億美元的軟件巨頭甲骨文（Oracle）公司的高管，他在培訓作業經理人的過程中發覺，在公司中普遍存在類似的事情：

有些領導者提高了團隊的整體智力，而有些領導者卻壓榨著雇員耗盡了團隊的智慧。

乘法領導者的思維形式

思維辦法的不同，決議了乘法領導者和除法領導者在辦理人才、對待失誤、制定方向、做出決議和完成使命時，會采取截然不同的辦法。

▼招引和優化人才

乘法領導者是人才招引者；不論誰具有資源，他們都能充分地招引和部署人才，而人才也會蜂擁而至，由于他們知道自己會成長并取得成功。

與此相反，作為帝國的締造者，除法領導者堅持自己有必要具有和操控全部的人。他們傾向于將資源劃分為自己具有的和不需求的資源，然后答應這些人為的別離來阻礙資源的有效利用并約束添加。

除法領導者是一個帝國制作者，他獲得了資源，然后浪費了資源。乘法領導者是一個人才招引者，他利用并提高了每個人的天賦。

▼發明高度鼓勵的環境

乘法領導者建立一個獨特的作業環境，每個人都有自己的主意和空間去做他們最好的作業。乘法領導者便是解放者，形成既舒適又嚴重的環境。他們能夠消除驚駭，發明安全感，讓人們去做他們最好的考慮。

與此同時，他們正在營建一個高度鼓勵的環境，要求人們做出最好的努力。

相比之下，除法領導者則是獨裁者，造成人們對判斷力的驚駭，這對人們的思維和作業產生了“寒蟬”效應。除法領導者試圖要求每個人都有最好的主意，但他們卻沒有做到。

除法領導者是一個獨裁者，發明了一個充溢壓力的環境。乘法領導者是一個解放者，發明了一個安全的環境，鼓勵斗膽地考慮。

▼持續應戰

乘法領導者持續地應戰自己和別人。

他們是怎么做到的呢？

他們為公司供給了時機，為公司的開展供給了應戰，并且，在這樣做的過程中，他們產生了對這個過程的決心和熱情。相比之下，除法領導者的作業辦法就像“萬事通”一樣，他們親自給出指示以夸耀自己。雖然除法領導者設定了一個方向，但乘法領導者保證方向是正確的即可。

除法領導者是一個“萬事通”，他會給出指示。乘法領導者是帶來時機的應戰者。

▼評論決議

乘法領導者往往發明爭辯，經過激烈的爭辯來推動正確的決議計劃。他們所培育的決議計劃過程包含了團隊需求準備好履行這些決議計劃的全部信息。乘法領導者使人們評論問題，這就促進了人們對決議計劃的理解并能有效履行。

相反，除法領導者似乎在一個小圈子內有效地做出決議計劃，但他們卻讓更多人在私下里評論領導者決議計劃的合理性，而沒有人對調整和履行這些決議計劃感到滿足。

一些獨裁者試圖把自己的決議賣給別人，乘法領導者是真實買進的爭辯者。

▼給予全部權和責任

乘法領導者在團隊中培育高期望來維持高質量的成果。他們成為供給成功所需的必要條件和資源的培育者。此外，他們還要求人們為自己的承諾擔任。跟著時間的推移，乘法領導者效應會變大，驅使人們互相監督、互相擔任，人們常常到達更高的標準，徹底不需求領導者的干預。

相比之下，除法領導者經過堅持全部權、跳到細節、直接辦理成果來完成成果。

除法領導者會跳來跳去辦理全部。乘法領導者則是給予別人全部權和徹底責任的培育者。

關于乘法領導者來說，職工便是這樣的天際線，他們欣賞各種各樣的稟賦和人才。他們懂得，不是每個人都具備相同的才華，但他們相信每個人的才華都能夠提高。

與其試圖把全部人都帶到同樣的平面，不如去提高他們的才華等級。與其辦理得面面俱到，不如甩手讓職工發揮潛能。

而除法領導者，所做的恰恰與乘法領導者相反。乘法領導者帶領的團隊的績效與除法領導者帶領的團隊的績效，其成果不言而喻。

21世紀是一個賦能的年代，高度的分工協作決議了沒有任何人能夠通曉全部，包辦各個環節。

因而作為團隊的領導者，重要的并不是你懂得多少，真實重要的是你能獲取多少別人的常識與才華；

重要的不是團隊成員終究有多聰明，而是你能挖掘出多少他們的聰明才華并加以運用。

如果你不能成為乘法領導者，不能激起團隊的潛能以擔任日益艱巨的應戰，等待你的只要失利。