馬云：不怕出問題，但怕看不到期望

阿里為什么兇猛，由于阿里永久活在未來。

馬云從前說過：國際上看得到的東西都不可怕，能預測的東西也不可怕，可怕的是看不到，所以虛的永久比實的可怕，而把虛的做實了最可怕。

為此，阿里巴巴正在打造一個巨大的經濟體，一個用數據喂大，情商、智商高度結合的經濟體。在其中，一切以數據為驅動，一切以信譽為根底，終究，期望借此讓虛擬國際變得更美好。

這樣巨大的戰略需求在肥美的文明土壤中進行培育，而若想打造出這樣的文明土壤，就要有源源不斷的高級人才和后備力量。

一、什么是Leader

在馬云的辦理思想里，Leader是這樣一群人：要在他人看到問題的時分看到期望，要在他人充滿期望的時分看到問題。

馬云由此也界定出了領導者的三大質量：理想、正能量和擔任。

1.理想

開端提出發力電商，馬云僅僅模糊感到這個方向可行，“那兒有水，但沒想到竟然跑到了長江邊，除掉，盡力和運氣，支撐咱們走到今日的便是理想主義”。

理想主義什么時分最能打？與現實主義相結合的時分。

“淘寶不是做零售，是取得數據；支付寶不是做金融，是樹立信譽，信譽需求數據；菜鳥網絡不是做快遞，是做快遞支撐，用數據去支撐。未來這個國際最寶貴便是數據?！苯Y合了現實主義的理想便是完結眼下的未來，這個進程也是把虛的東西落實。

除掉在DT（數據處理技能）年代里，不遺余力地構筑經濟體，阿里還有兩個主攻方向：健康和高興。

在馬云看來，未來中國面對的最大應戰是健康問題，這是由比如今日的霧霾、今日的水、今日的食品安全所構成的。

“咱們具有最好的技能，具有許多顧客的日子數據，咱們可以以此為參照解決他人難以解決的棘手難題，這也是自阿里創立以來所一直堅守的理想主義?！?/p>

“而健康的另一個方面——思想健康，則要通過電影、電視等其他文娛化的教育加以完結，而教育本來就應該文娛化，寓教于樂說得便是這個道理?！?/p>

2.正能量

第二個質量是正能量。什么是正能量？對昨日感恩，對今日達觀，對明日等待。

但正能量除掉來自自身的稟賦，組織的贈與，也來自社會上的陋俗與短板。

讓負能量轉正，是這個年代最稀缺的能量。

3.擔任

第三個質量是擔任。為誰擔任？為職工擔任，為客戶擔任。

擔任的前提是信賴。

新職工入職，給他開下門，幫他泡杯茶，對他友善而有禮貌，完結一個項目后，給他的伴侶或家人發條信息，表示祝賀。

這些都是構筑信賴的基石。

而為職工擔任便是為客戶擔任。

產品司理、工程師在產品開發、運維時削減Bug（縫隙），不要讓客服人員由于產品體會差而被用戶惡語相向，客服人員高興了，客戶也會更高興。

阿里認為：從極點層面來看，沒有欠好的職工，只要欠好的辦理者，由于所有的決定權都在后者手中，做得欠好一定是辦理者自己欠好，做得好一定是團隊做得好。

所謂榮譽歸團隊，責任歸自己，說得便是這個道理。

二、成就阿里Leader的“九陽真經”

1.客戶榜首，職工第二，股東第三

馬云以前講過一個“5塊錢變50塊錢”的故事。

“一個好出售和一個差出售，他們的區別是什么？差出售左眼人民幣，右眼美元，只想著把客戶口袋里的5塊錢裝進自己的腰包，而一個好出售則會千方百計把客戶口袋里的5塊錢，先變成50塊錢，之后，客戶當然樂意與他開展后續協作?！?/p>

這個故事告知職工，不要急于從客戶那里取得什么，而是應先看看客戶到底需求什么，然后站在客戶需求的態度來幫助客戶。

這背面其實是一個利他和自利的關系，幫助他人發明價值才干更好完結自身價值。

2.團隊協作

第二是要樹立以成果為導向的團隊文明，可以做到為進程鼓掌，為成果買單。

但一同也不能一味簡略地以成果、成敗論英雄，這會讓一些立異事務胎死腹中。

而一個敏銳、稱職的辦理者是團隊協作可以順利進行的要害。

Leader應該擅于捕捉團隊成員情緒的奇妙變化，并能適時以適宜的辦法加以引導。例如“今日看你有點不對，你當時有什么主意，現在咱們可以敞開聊一聊”。

這樣的交流看似簡略，卻十分必要。

潰壩往往來自經年累月的不疏通。

千人千面，一個好的Leader要善用自己的方法去了解團隊，借此樹立起深度信賴。

而語言表達向來是一門高深藝術。

領導應該做到直言有諱，便是講真話的一同，還要留意方法辦法。

3.擁抱變化

正如“九陽真經”的迭代版“新六脈神劍”所言，僅有不變的是變化。

互聯網國際瞬息萬變，適應未來最好的方法便是發明未來。

4.誠信

誠信的一大表征是廉潔。

倘若出現了違法亂紀之人，也應一同問責他的領導。

由于凡是這樣的人被招入組織，一是由于招聘者識人不淑；二則源自制度不健全，讓不法分子有了可乘之機。

5.熱情

一個熱情之人應該既有烏龜的耐力，又有兔子的速度。

6.敬業

今日最好的表現是明日最低的要求。

7.眼光

Leader要極富遠見卓識，還要做到未雨綢繆。

一同還要會Sell（出售）。只自己看到不可，還要能兜售給我們，在共享、磨合中與團隊構成一致。

8.胸懷

胸襟都是冤枉喂大的。沒有被誤解，就沒有被理解。

9.逾越伯樂

榜首，選對人，并且可以用人所長；

第二，培育人。

第三，在培育人的進程中發現接班人。

馬云說：企業不怕出問題，但怕看不到期望。

因而在人才方面，馬云最關懷的是新星的生長。

每年阿里都會進行人才盤點，旨在把不同團隊中最優異的年輕人找出來，給予表彰、激勵或晉升。

和奈飛相同，阿里找人也是為深耕未來。

假如暫時沒有相應的崗位，就先把人招進來，等兩三年之后，進入戰略執行階段時，再全面發動這一崗位。

阿里巴巴的每一位領導者都被要求具有教師心態，誓要把培育人作為首要任務，有胸懷招納、培育逾越自己的人。

為完結這一理念，每一個阿里Leader皆變身“雌雄同體”。

“雄”的部分，是指抓事務，側重硬實力、拿成果；“雌”的部分，是指抓文明，側重軟實力、凝聚人。

1999年，阿里巴巴在《錢江晚報》上發布了榜首條招聘廣告：If not now，when？If not me，who？

此時此刻，非我莫屬，表現了阿里人舍我其誰的氣勢和豪情。

10年后，馬云在一封致整體阿里人的郵件中，又提出“仔細日子，高興作業”的理念，號召職工像享用日子相同高興作業，像對待作業相同仔細日子。

這兩條也相同被收錄進“新六脈神劍”中。

三、如何選Leader

1.外部招聘

“國有企業的搗亂分子”和“民營企業的正人君子”，這兩類人是阿里干部選拔的標準。

“國有企業的搗亂分子”有革新的意愿，不甘于在僵化的體制里消耗，并且這類人自身有堆集，有沉積，他們在阿里巴巴的平臺上可以取得充分開展。

而“民營企業的正人君子”自身就有立異意識，一同有拼勁，這正是阿里所需求的銳意進取的實戰派。

2.面試流程

而至于招聘Leader的面試流程，初面由直屬主管把關對方的事務才干與價值取向；二面由HRBP（人力資源事務協作伙伴）擔綱；三面則會約請跨平臺的高級辦理者。例如阿里會請菜鳥網絡的一位高管三面前來應聘淘寶資深總監的提名人。

終究一輪面試則由“聞味官”來完結。

末面不聊專業，不聊價值觀，僅僅嘮嗑。

看似隨性灑脫，實則用心良苦。正所謂話不投機半句多，許多時分的不適合并不牽扯才干，甚至也不牽扯品格，而牽扯感覺。

當然在最舒適的時分，也最易真情流露。假如與“聞味官”興趣相投，那則意味著闖關成功，假如談話語境明顯南轅北轍，則預示著鎩羽而歸。

并且，不只“聞味官”有一票否決權，其他三位面試官亦有。

3.內部晉升

關于內部人員的晉升，阿里則采取雙軌制。

一條沿著辦理路徑開展；另一條則依托專業路徑開展。

阿里巴巴的辦理者分成三個層次：

從M1到M3，從主管、司理到資深司理的一線辦理者稱為底層或腿部辦理者；

M3到M5的辦理者稱為中層或腰部辦理者；

M5及以上的辦理者稱為高層或頭部辦理者。

M代表辦理崗，相對應的是以P所代表的技能崗。

之所以設置雙通道的開展系統，是由于在實踐的晉升進程中，一些技能大牛被提拔到辦理崗后，發現并不適合，既帶不了隊伍，原先的事務也深受其害。針對這一狀況，馬云側重提示阿里人力資源部：不要多了一個爛主管，而少了一個好專家。

此后，在阿里，拿手技能的人就沿著P路徑晉級，熱衷辦理的人就沿著M路徑生長。

兩者并行不悖，相輔相成。

四、結語

辦理便是管人、管事、管優先級，阿里借此提出了辦理者的基本功：定目標、追進程、拿成果。

當然，Leader也需步步進階，層層闖關晉級。

就像前文所提到的腿部、腰部和頭部辦理者相同，馬云也把領導分為3個層級：Manager Level（落地層面）、Director Level（輔導層面）和VP Level（決策層面）。這三個Level別離代表執行、成果和落實。

Manager也好，Director也好，更多的是講戰術而不是戰略，是“怎樣把這件工作做出來，而不是咱們應該往這兒、去那兒的方向設定”。

作為阿里的最高統帥，馬云最關懷的戰略重心是大數據和云核算。

幾年前，阿里內部經歷了幾次重大評論，是壓在云上仍是壓在端上。

終究，馬云決定，阿里應該在云上持續發力，然后云端結合才是未來。

阿里每一次重大戰略決策背面所依托的標準是：做這件工作對10年以后有沒有作用，假如沒有作用，這件工作就不值得做。

因而，關于VP Level，馬云期望他們有點道家的思想?！澳阋�開端思考整個系統，以更高的視角去看問題、看趨勢、看規則、看職業開展?！?/p>

除掉戰略，首領氣質也是一位企業領導者不可或缺的特質。

彭蕾就曾說過：我就覺得馬云特別風趣，跟他在一同干活永久不會無趣，他跟團隊在一同的時分，給我們那種精神上的刺激是非常吸引人的。

但是，沒有人是天生的辦理者，這其中也包含從前的“馬教師”。

馬云在日積月累的自我修行中，構成了自己的深邃哲思，自己要什么，自己有什么，需求放棄什么，只要不時帶有一種深入的察覺，才干每每做出最適合的抉擇。

而針對辦理之道，馬云深信：假如沒有博學多才的中國文明作為支撐，咱們的辦理永久都會四分五裂。

而不管是道家的“道法自然”、儒家的“天人合一”，仍是佛家的“破我法二執”，這些生命觀都是穿越時空，關于社會圖景的透徹想象。

這跟阿里巴巴所描畫的“IT年代以我為主，DT年代以服務他人為主”的社會圖景有著異曲同工之妙。

馬云也對此有過更為具象的透析：所謂云核算和大數據，我認為便是讓此前只要智商的電腦取得與高智商相匹配的高情商。

而在他的影響和感召下，阿里巴巴也日漸生長為一個側重溫度、注重人文關懷的公司。

阿里巴巴的組織理念便是“一群有情有義的人，一同做有意義、有價值的事”，在此根底上，阿里巴巴的薪酬理念則變為“讓有情有義、有成果的人有報答”。

企業的競賽歸根到底是人才的競賽

關于一把手的培育

三板斧是阿里土生土長的辦法論

即：定戰略、造土壤、斷事用人

這是定方向和做決斷的層面

用于培育高層的組織才干和樹立完善的系統