IDG本錢李驍軍：疫情下關于自我認知、讀人、干事的一些考慮｜IDG VIEW

IDG君寫在前面：

在疫情逐步常態化的當下，相伴而生的不確定性，猶如這氣溫起伏不定的初夏。誰都想象不到明天是雨加沙塵，仍是晴天艷陽。

后疫情年代，改動仍未減速，創業者們、本有創業主意的朋友們，或許開始對既有的規劃和以往的堅決感到不堅定與蒼茫?！拔乙�做什�?？”“我該怎樣做？”“我能堅持嗎？”面臨種種疑問，每個人都在盡力尋找答案。

即便是出資界老兵——IDG本錢合伙人李驍軍，也不曾停下探究的腳步。要在這變幻無常中尋得本質與規律，就要時刻自我晉級，“思己、讀人和干事” 缺一不行。

在這個蓄勢蟄伏的進程中，咱們怎樣能夠更好地向內知道自我、向外與別人發生共情和連接，獲得實在而又持久的聯系？近來，李驍軍在MIT CEO（麻省理工學院華人創業者協會）舉辦的“中美創投2020”活動上，與中美創業者、風險出資從業者和在校生溝通共享了他的考慮，以下說話實錄希望能為你帶來不同的視角與啟發。

IDG本錢合伙人 李驍軍

新冠疫情下：

無序競賽削減、分母變小

◆ 問：疫情當下，您有哪些不一樣的考慮和關注點？

李驍軍：最近我對這兩個問題的考慮比較多：第一是怎樣能在信息多元化的年代精確地獲取信息，構成更客觀的觀念。

就拿疫情期間來說，我們每天從官方、自媒體、朋友等各種渠道接觸到過量信息。關于風險出資而言，找到最精確的一手信息、從工作界的專家那里獲得觀念，并在此基礎上獨立考慮剖析，從而構成相對客觀的觀念是至關重要的。

第二是短期跟長時刻的問題。由于疫情帶來的沖擊，導致許多事物的改動都比以前更快，現在咱們做決議的頻率和節奏的不同以往。在這種情況下，既要考慮短期決議，又要統籌長時刻視界。其實不管有沒有疫情，怎樣能在短期與長時刻之間尋找平衡，這是咱們一向需求做的工作，是疫情把它的重要性凸顯出來。

◆問：有人說困難時期或許也是創業的黃金時期，您怎樣看疫情對創業和出資的影響？

李驍軍：疫情并非必定帶來黃金時期，或許帶來寒冬。就像一個工作究竟是藍海仍是紅海、在哪個周期下的創業時機更多等等，我不以為這些是一個優異創業者應該特別關注的問題。由于關于任何創業者來講，必定會閱歷工作的周期改動。這就會觸及到進化論，假如在最困難的時分你沒有被淘汰掉，存活了下來，那么你必定會愈加堅強。

我以為疫情期間無序的競賽會少一些，噪音會少，分母會小。從局部來看，公司在招人等方面或許會迎來利好。這時分需求創業者區別優先級：什么項目是最重要的，什么人是最不能流失的，以及確保有足夠的現金流撐過這段時刻。

關于出資來講，風險出資也是整個金融鏈條的一部分，所以說不或許是免疫的。但比較起來風險出資是一個長時刻性的事件，因而更抗周期。

思己：

明確認知鴻溝，對工作要有敬畏心

◆問：您以為思己有什么作用？從您自己的閱歷來看，您是怎樣知道自己的？

李驍軍：關于出資人來說，自我認知是一個重要的技術。

第一是要知道到自我認知的鴻溝。以我為例，我只是在我國前期出資的幾個細分方向、在我所專心的很窄的范疇里（TMT等）算是有點閱歷，吃過一點虧，能總結出來一些東西。也便是說在十分限制化的范疇才能談得上有點認知，這是我自己的認知鴻溝。

第二是要對自己的特性有所了解。特性或許是基因、爸爸媽媽、生活環境刻畫的，很難改動。就拿出資來說，當我們掌握的信息一樣、相同的條件下做出的決議計劃也會不同。

實際上知道自己的性情對出資這項工作特別重要。關于出資人而言，特性對你所做的判別，起到的作用相較于其他要素會更多一些。因而要了解自己在特定的情況下，或許會做出什么樣的天性反響。

還有一點是要分清楚才能和命運。比方說剖析曩昔這幾年成功的事例，許多都是外部條件為主要要素：有我國高速開展的大環境，有這么多創新，咱們有這么好的平臺等，我的了解是，實在賺大錢的時分是命運成分居多。所以能分清楚才能和命運，也是自我認知的比較重要的一方面，要知道最終掙的是什么錢。

所以要時常檢視、反思自己。自我認知是一個苦楚糾結的進程，可是最大的好處是，當你有了比較深化的自我認知，你會一向在一個學習曲線上，有所提升。當然，最重要的仍是要培育你的優勢，由于人很大程度上比較難去徹底改動自己的弱勢。

◆問：您是什么時分意識到自我認知的重要性？又是怎樣強化自我認知的才能？

李驍軍：自我認知是一個緩慢的進程，并非某天突然徹悟。人都需求一些小的堅信來進步決心，得到認可，但在這個進程中，實在起到更大作用的仍是摔的跤、栽的跟頭。那些當你意識到：工作怎樣會跟我想的不一樣？別人對我的點評為什么跟我的自我認知不一樣的時刻。

這是一個漸漸積累的進程。尤其是當出資人觀察創業者時，自然又多了點對自己的認知——會不自覺地想，假如是我面臨這個問題我會怎樣辦？

關于風險出資而言，總難免會有失利的出資閱歷。我發現，投成功的閱歷如同挺難總結，反倒是投錯之后的考慮較為深化。不管是你判別錯了人，仍是你對這個商場有誤判，或許中間發生了什么樣的意外，這兒面有許多能夠回顧反思的地方。

◆問：創業者要怎樣知道自己？

李驍軍：創業者和出資人的自我認知側重點必定有不一樣。創業者需求更執著，對自己的點評更正面，但不等同于盲目自信。創業者也需求許多自我反思、自我認知，首要要考慮：創業方向跟你這個人是否匹配，究竟你哪方面最強？怎樣把自己的優勢和強項發揮到極致？

第二點：自我認知對挑選團隊也有助益。由于人人都不是全能的，當你某一方面需求提升時，你就要找到能夠互補的協作伙伴。

最終，關于創業者來講，能不能接納反饋也很重要。比方說董事會或出資人更多是站在旁觀者、過來人的視點供給主張。這個時分，創業者要怎樣去協作這些反饋，也是自我認知的體現。

◆問：您剛提到了認知鴻溝，作為出資人，要對每一個范疇都深化了解是很難的，what’s your key to every door？

李驍軍：就我自身的閱歷而言，我以為是有些機緣巧合：畢業后做工程師，做了幾年發現自己興趣不在此，決議換個方向，于是做了風險出資。因而技術算是我比較拿手的東西，此外出資便是一個興趣導向的工作，我會有時機在我的興趣范疇碰到比較優異的創業者。

詳細而言，面臨不同工作有不同的技術竅門。比方咱們說，要做到某個范疇的“專家”有三個規范：第一，你要對這個工作的公司有所了解。第二，你要對工作里邊的人有了解，工作里的關鍵人物是誰，你是否有渠道能找到人家。第三，你在這個工作投過好的、也投過差的公司。大致上符合這幾個條件，才對這個工作有了解。

關于前期風險出資，盡管面臨的工作不一樣，可是咱們存在的含義便是要去不停擁抱、探究新的工作。我的主張是，第一，掌握住自己能掌握的。好的創業者、好的公司的開展路徑仍舊有相似之處。就我的認知而言，好公司是在大工作、大的革新時機里出現了強的團隊，或許是作為2C的消費公司，商場夠大，開展夠快等。

第二，對工作要有敬畏心。每個人都要從專家做起，最終許多人會做成通才，可是做通才的一起必定要有敬畏心。就算你不了解這個工作，你也能夠跟創業者說：“我不知道，你們來教我，”你仍是能夠從這個新工作里找出跟其他工作共通的東西。

出資人的內功修煉：

從“讀人”，到樹立深度聯系

◆問：您的讀人研討報告被許多業界人士稱道（IDG本錢李驍軍：《讀人研討報告》），里邊提到“前期出資被以為是讀人的藝術，而讀人本身是很深的學識”。能不能共享一下“讀人”的心得？

李驍軍：當商業模式不確定、乃至沒有收入時，成敗很大程度上是取決于人。關于讀人，我也做了一些研討，比方西方有FBI微表情破案、東方有曾國藩的識將才之術等等，這兒面仍是有些東西值得總結?？偟膩碚f，讀人是一個很主觀閱歷的工作，必定要知道它的限制性。

做風險出資，從曩昔的閱歷中看到一些規律是必要的，可是成功的創業者每個人都有不一樣的特質，最好的項目都是離群值、都是規模之外（outlier）的。所以必定要在進程中堅持敞開的心態，在總結規律的一起要想著去打破常規，這是一個挺對立的工作。永久不要把自己總結出來的閱歷作為真理，讓實際情況去適應你的閱歷，這是十分風險的。

總的來說，識人這件事其實就兩個規范：一是時刻，二是閱歷。因而不管是出資，仍是生活中的其他工作，都不要太迷信總結的公式，每個個案必定都有其獨特性。

◆問：“讀人”的才能怎樣在您自己的出資進程中發揮作用？

李驍軍：讀人其實是一個單向的概念，是“我”來判別“你”。作為出資人，我覺得更恰當的概念是人際交往才能，出資人和創業者是需求相互溝通、相互認可的。

咱們往常工作的常態是要在一個小時里，跟創業者有充分的溝通，然后得出一個開始的判別。當然，這只是起點，離實在的含義上的判別還差許多。

其實有些人是不必出資人去判別的，由于他的過往閱歷現已足以證明自己。但假如是第一次見一個創業者，他之前的閱歷和你完全沒有交集，這時怎樣在一個小時里邊獲取最多的信息，并得到一個相對有價值的、對事對人的判別？這是個學識。

假如你把這一個小時全都交給他來說，他或許也簡單覺得無趣，由于他對每個人都講相同的東西。一起，你在這一個小時里獲得的信息也很有限，所以你必定要堅持一個十分自動的考慮進程，腦子要飛快地處理許多信息，對每一個創業團隊提的問題要有不同的側重點。

因而，你提問的方法也很關鍵，許多細節都能夠給你供給一些數據信息。創業者的閱歷在前期風險出資中是特別重要的考量：他做過什么工作，為什么要做這樣的挑選，詳細的主意是什么？這些問題他能不能解釋得明白、有深度。

由于咱們要看許多項目，而我的子彈、我的時刻、我能挑選做朋友的人都是有限的，所以咱們必須做挑選。關于出資人來說，有時所觸及到的工作跨度還不小，你還要有對這個工作學習的進程，所以也要想一想：我能從人家身上學到什么？

因而我覺得在整個出資流程里，讀人沒有那么大的作用，更多是一個不斷地跟創業者樹立聯系的進程，從找到項目、判別項目、跟創業者商洽，怎樣壓服創業者挑選你，再到投后支持，在這個進程中能不能跟人共情、能不能站在別人的視點來了解別人等等。你跟人樹立深度聯系的才能，這才叫做人際交往才能。

◆問：當您做出資決議計劃的時分，您是一個很快做判別的人嗎？仍是會考慮好久？

李驍軍：從詳細的決議計劃流程來說，包含個人決議計劃和團隊決議計劃兩個部分。

首要是你自己樹立堅信的進程，你對這個工作究竟是否有決心。假如一個工作你特別熟悉，你的定論或許相對簡單下一點，但假如是一個不熟悉的工作，你就要想：究竟要花多長時刻去了解該工作。有時分碰到特別強的創業者，或許這個人正好是你喜歡的類型，你或許會相對迅速地做出決議計劃。更多時分大部分項目都有許多亮點，但你仍會顧慮和糾結，因而需求更多地佐證和了解。

到了團隊決議計劃的層面，合伙人和團隊會一起參議。不僅需求你自己作出判別，還要壓服我們。從以往閱歷來看，最終成果很好的項目往往是當初爭議很大的，由于它是規模之外（outlier）、是脫離我們的常規思想的。假如我們都很快說Yes，往往這項目最終的成果不必定有那么好。假如我們都說No，合伙人則需求花更多時刻來評論。

回到一開始的問題，前期項目或許需求一些感覺。樹立感覺也很重要，它很大程度上是一門藝術。感覺是靠你的閱歷和現實依據之間的平衡。再有閱歷的出資者都不應該過于自信，一眼看完了就判別行或許不行。我每年給自己定的一個方針，便是希望今年少犯一些過錯。在直覺和辯證性考慮以及現實依據之間達到平衡。

◆問：關于怎樣進步人際交往才能，您有沒有一些實用的主張共享給我們？

李驍軍：除了前面講的關注、傾聽，我覺得還有一點特別重要：你有意愿和人樹立聯系。

有個電影我覺得我們都應該細心去看一下，叫 《Jerry Maguire》（甜心先生，1996），湯姆·克魯斯主演的，講了一個體育明星經紀人的故事。早年看這部電影的時分，我就把它當成一個很簡單的愛情片，可是后來發現里邊的旁白都特別有意思，比方：“so in this case，business is all about people relations”。

首要，人和人的聯系最重要的便是投入度。人的時刻有限，你不或許對所有人投入。交往進程中，你究竟是在應付、仍是發自內心地愿意跟這個人花費時刻和精力，你的情緒別人是能感受到的。這個時分你就需求有優先選項，去分辯什么人、什么事是重要的。

其次，我覺得人仍是要實在。每個人都不或許贏得所有人，而只能去跟某一類人成為朋友，或許即便不能成為朋友，但至少在商業協作中相互敬重。在這個進程里，我覺得實在才能持久。我年青的時分，有一次做項目，當時我自以為不能給對方供給十分大的價值，但我一向很積極，自動問能為對方供給什么幫助，對方也很欣賞這種情緒，日后假如有時機也還愿意跟我協作。

因而，人與人的聯系沒有捷徑可走，你真的用心了，花時刻了，或許就會有作用。

干事：

創業 or 出資？

◆問：許多年青人都糾結過是否要創業，也有人不知道自己更適合創業仍是做VC，您以為怎樣依據人們的性情來挑選其工作？

李驍軍：創業是一個十分難、十分重要的決議。要想清楚你創業究竟是為了什么？為了完成個人價值，或許滿足某個客戶需求，乃至是為了錢也沒聯系，但創業必定不是一件很簡單、很快就能結束的事，需求長時刻的預備。

適不適合創業，需求你對自己有明晰的認知。假如你不行聚焦，也沒那么強的風險承當才能，那你或許要再評價一下。創業必定有時機，但坦白講，創業的獻身也很大，或許現在的媒體都過于關注創業成功的那一部分。

至于VC，VC從業者沒有什么固定的公式，不確定性也正是這個工作最大的魅力。誰都有時機成為出資人，由于都覺得自己能抓到命中的那一個點。但相同地，VC這個工作或許被我們美化了，這進程中的焦慮是無法避免的，會給人帶來各種心理上的錘煉。出資人也會晤臨著怎樣管理時刻、管理心境等等挑戰。

而且， VC是一個長時刻回報的工作。好的出資時機有限，所以需求持久的堅持，不能太心急。大部分的VC從業者都要通過8~10年才能磨出來，才能算得上對自己有一個大致的認知、沉積出了一些出資理念。包含我自己，盡管過了這么多年，現在的工刁難我來說仍然是一個很新的學習進程，這正是這個工作最美的地方，永久堅持新鮮狀況。

還有一些人或許做了幾年VC再挑選去創業，他們之中也有一些做的不錯的，可是坦率地說，實在在VC做了很長時刻的人，再去找一個特別匹配你全部技術點的工作并不簡單。每個工作都有自己的學習曲線，但做VC要學習的東西相對廣泛，商場、金融、產品各方面都觸及。這個工作本身對人的要求便是要好學，要有一種持續清零的學習心態。

◆問：您在IDG本錢現已工作了16年，您覺得IDG本錢的文明有何與眾不同之處？在面臨工作競賽的時分，IDG本錢的優勢是？

李驍軍：我在進IDG本錢之前沒在國內工作過，只要在美國公司的閱歷。我感覺IDG本錢沒有什么等級制度，相對簡單直接，盡量讓每個人能夠直接表達其觀念，相互反饋，我們最強調的是聰明人的正直。正是基于這樣的文明氛圍，IDG本錢能給年青人許多展示自我的時機，讓年青人去實在領導一些項目。另外，IDG本錢的合伙人機制和團隊機制，從招人到培育人、激勵人，我以為在國內還算得上是前沿，咱們有創始合伙人，新晉合伙人，還有下一代的合伙人等，這樣的機制更能堅持公司的持久性、常青性。

比起咨詢等工作，VC所面臨的不確定性更大，但假如今天有一個年青人問我他應不應該做VC，我的答案是：假如有時機，why not？