峰瑞本錢李豐：生鮮零售，從二級商場學習前期出資

形勢仍然嚴峻，可是恐懼自身不帶來價值，舉動才能共克時艱。所以，砥礪前行。

本文我想和你討論疫情之下買菜難的問題及其背后的生鮮零售職業，還有怎么從二級商場學習前期出資。

關于二級商場，我自己的體會是，首要，與前期出資比較，在二級商場，每個職業的公司數量有限，且不簡單快速添加，同時它們是頭部企業，信息發表相對充沛，所以相對簡單比較和研討。

其次，前期出資更簡單看到一些新興的趨勢和改動，即站在今日看明日，但有時分咱們會輕視：一個「傳統」職業的頭部企業和它所在的職業怎么走到今日并構成今日的格式，它們怎么應對今日的改動，以及它們對當下改動的應對會對未來格式發生哪些影響。在我看來，這是更好地站在今日看昨日。關于任何一個現已充沛商場化且存在多年的職業，這個視角對我做一級商場的前期出資很有協助。

詳細到生鮮零售相關職業。它經歷了起起伏伏的 3 年，一向扮演著新零售浪潮的橋頭堡角色，從互聯網新生代的闖入、進擊，到大公司參加混戰，再到各種各樣的賣菜形式，再到近期突如其來的新冠疫情對生鮮電商的拉動。

在這篇文章里，我把一家經歷折騰現在成功轉型新零售的上市公司作為首要研討樣本，來考慮生鮮零售范疇里風趣的商業現象與生鮮創業的實質，也從中學習一二級商場怎么融匯貫通并協助到我日常做前期出資。

這是李豐專欄全新的子欄目「從出資中學出資」的榜首篇文章。未來，咱們將持續通過「從出資中學出資」，和你同享我從已投公司的生長改動或許我所觀察到的二級商場的改動，來拆解它們所代表的特定商業范疇的由來與未來，并從中籠統、總結出一些經驗與規則。

在這篇文章中，咱們將討論：

關于同一個商業，為什么一級商場和二級商場的估值和看法會有很大不同？誰更正確？「傳統」職業是否可以轉型，怎么轉型？能否后發先至？生鮮作為零售的一部分，有哪些不同于傳統零售的規則，又有哪些徹底契合零售既有規則的當地？誰會是最終的勝者（剩者），以及為什么是它們？針對以上問題，在研討了二級商場的一些現象后，我大概的答案是：

二級商場更傾向于用曩昔到現在的延長線斜率作為生長性來給予估值，一級商場則更多地依據今日和比較或許的明日之間的延長線斜率來作為生長性給予估值，兩個都有合理性，也都或許有偏差。尤其當一個職業的開展正好處于最近開端變成一條折線的拐點的時分，兩者就會構成差異（有或許差異比較大）而且各自構成一些判斷差錯。本篇我會以生鮮為例說明。「傳統」職業轉型的最中心要素、大公司的持續開展才能，與前期出資的判斷規范很一致：便是「人」。創始人的初衷、才能、決計是影響企業開展的最要害要素，沒有之一。生鮮與其他零售職業最大的不同在于，底層供應遭到我國農業方針前史的影響，所以暫時不簡單規范化、工業化。此外，生鮮零售實質仍是零售，最終的勝者（剩者）很有或許是可以盡量用全鏈條供應鏈功率來應對盡或許多的用戶場景需求的企業。創業者不要容易輕視傳統的、通過充沛競賽的職業，由于這些職業里邊有能整合供應鏈的人，有能進步產業鏈功率的人。曩昔有堆集，而且做到過榜首的人，一旦完結轉型，會有后發先至的優勢。文中觀念不構成出資建議。希望能供應新的考慮視點，歡迎在文末留言同享你對生鮮零售的洞見。

01 一家奇特的「生鮮公司」

如果有這樣一家生鮮電商公司，你以為它值多少錢？

先來看它的線上事務數據：日均 50 萬訂單，76% 的門店散布在三線及以下的城市（這意味著大部分訂單來自下沉商場），年 GMV 到達 100 億，客單價平均 62 元，生鮮成果占比超越 50%。

除了生鮮占比高之外，這家公司缺貨率低于 0.3%，三公里范圍產品 1 小時內準點送達的概率到達 99% 以上，基本上可以全面、及時地呼應用戶的需求。

此外，這家公司增勢迅猛，每半年訂單總量就環比添加 50%。也便是說，在日均 50 萬單的基礎上，現在年 GMV 是 100 億，再過半年或許便是 150 億。

更重要的是，它不是靠燒錢（更別提數億美金地燒）做成今日這個姿態的，而且依據官方口徑，這部分新零售事務自身核算居然是不虧本的。

「你以為在我國的生鮮商場，有這樣的公司嗎？如果有，你覺得它值多少錢？」這個問題我在好幾個場合問過在場的創業者/大企業高管。

有人說 30 億美金，有人說 100 億美金。有一回我坐飛機碰到雕爺，雕爺說這樣的公司至少值大幾十億美金。的確，近兩年，在一級商場，生鮮電商公司普遍遭到追捧，動輒融資數億美元、估值數十億美金。

答案揭曉，這樣的公司的確存在，它是大潤發。大潤發在我國大陸商場的事務起步于 1998 年，它用了 11 年時刻于 2009 年戰勝了家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭，躍升為我國最大的外資超市企業。

上面說到的數據是 2019 年 8 月 7 日大潤發母公司高鑫零售發布的半年報里發表的其線上事務的數據。

把這些數據作為一家獨立的生鮮電商公司的數據，從我小范圍的調研來看，一級商場的創業者、出資人對高鑫零售只做了半年的線上事務的估值（大幾十億美金~100億美金），現已挨近二級商場對高鑫零售線上線下事務總和的估值。

高鑫零售發布 2019 年半年報之后的第二天 2019 年 8 月 8 日，它的市值約為 670 億人民幣（不到 100 億美金），比它 2018 年全年 1013 億的營業額還要低將近一半。也便是說，針對高鑫零售這家公司，在一級商場和二級商場中，或許出現了「估值倒掛」的現象。

而「估值倒掛」的現象，又引出一系列待解的謎團：為什么大潤發其時在二級商場只值 600 多億人民幣？（這意味著高鑫零售近幾年每年線下 1000 億元的收入規模，2018 年 25.88 億元的贏利，幾乎沒有估值。）大潤發怎么從傳統商超轉型線上事務的？一級商場能從大潤發的開展歷程中學到什么？一二級商場看待同一個商業現象的視角為什么不一樣？

02 為什么大潤發其時在二級商場只值 600 多億人民幣？

大潤發在一級商場比在二級商場值錢，一個重要原因是，一級商場對創新分外靈敏。二級商場則對成果更為靈敏。站在二級商場的視點，高鑫零售本來歸于傳統職業，即使大潤發的線上事務如今擁有亮眼的數據，它曾經在很長一段時刻里，是實體零售受電商沖擊的「典型」。

國內的電商平臺開端蓬勃開展之后，包含大潤發在內的商超零售企業要面臨的不只是線下的友商，還有線上的數字軍團以及用戶消費晉級的新需求。

大潤發也沒能在線上線下融合趨勢與用戶消費晉級的浪潮中獨善其身，前幾年股價、同店出售額、成果添加來歷等方面都暴露疲態。從 2014 年頭到 2016 年 5 月，高鑫零售的股價接連跌落。財報數據顯現，高鑫零售的同店出售額 2015 年下降 3.6%，2016 年有所改善，但仍同比下降 0.34%。依據安信國際發布的研報，高鑫零售在 2015 年、2016 年的成果添加首要來歷于新開賣場門店，罷了開門店的成果為負添加。

即使 2017 年 11 月阿里用 224 億港元收買高鑫零售 36.16% 的股份，高鑫零售的股價也只是短時刻內上漲了一下，一向不算高。這不難了解，盡管商場認可收買大潤發是阿里布局線下零售事務的重要一步，可是在黃明端回歸之前，不論是運營層面仍是財務數據，大潤發的開展都沒有明顯的起色。

大潤發在消費晉級浪潮里掉隊的原因許多，其中一個是沒有率先捉住生鮮消費晉級的時機。

咱們梳理過 A 股和港股的十幾家上市商超公司，發現生鮮商場無疑是現在新零售的最熱進口，生鮮也是咱們公認的消費晉級品類的代表。

可是，在生鮮消費晉級這個需求的零售業態上，大潤發的生鮮占比一度不高。2018年，生鮮占大潤發出售額的比例是 32%，而永輝有 47.6%。

做好生鮮生意對永輝協助很大。2018 年，永輝通過超級物種的線下門店和線上應用在生鮮商場攻城略地，是本鄉零售超市里罕見堅持了約 20% 增速的大企業。而大潤發則處于競賽的下風，它其時的營收增幅、同店出售、坪效等數據印證了這一點。

2018 年，高鑫零售的營收增幅上市 8 年來首次下滑，為 -0.98%，而永輝超市的增幅堅持兩位數。高鑫零售的同店出售從 2016 年到 2018 年接連下滑，而永輝超市是正添加。

由于大潤發單店面積大，所以在坪效上跟永輝超市比較也不占優勢。依據聯商網的統計，2015 年到 2017 年，大潤發的坪效三年均出現不同程度的下滑，永輝超市的坪效則基本維持在安穩水平。2017 年，大潤發的坪效是 8211.94 元/㎡/年，永輝超市的坪效是 11154.88 元/㎡/年。

03 大潤發轉型新零售的三個要害點

▍大潤發在原有業態上，堅決徹底地轉型做線上

阿里入股之后，大潤發做了許多改動，特別是做了許多線下調整，以適應線上的事務。

首要，添加和阿里在淘鮮達、天貓超市這些 To C 線上事務的協同。

淘鮮達是高鑫零售與阿里協作的新零售項目。用戶可以在手機淘寶找到「淘鮮達」進口，購買大潤發的生鮮食品，并享受配送到家服務。這個線上線下一體化的處理方案，能使其運營數字化，進步全體功率。

2018 年 3 月淘鮮達項目在兩家門店試運營跑通后，大潤發用 9 個多月的時刻，在一切門店上線「淘鮮達」。對大潤發來說，這意味著添加了線上流量進口，作為成果，「淘鮮達」為大潤發招攬與培育了大批線上用戶，進步了年青用戶占比。

此外，2019 年 3 月底開端，部分門店「淘鮮達」事務的配送半徑從 3 公里擴大到 5 公里，而且還堅持本來的貨品供應率和準點率。這等同于同一家線下店承接了更大范圍的線上訂單，完結更多的零售收入，優化了本錢結構。

由于大潤發的高運營功率和單店 2 萬多 SKU 的優勢，它還承擔了天貓超市的落地配送服務。而且，大潤發做了快揀倉，把一些熱銷的 SKU 挑出來提早會集備貨，進步分揀功率。

除了 To C 事務之外，大潤發推出了 To 小 B 的事務「大潤發e路發」，為大潤發門店 20 公里輻射范圍內的零售、批發等商戶供應管理服務與配貨服務。這相當于把夫妻老婆店的出售額翻到線上，有點相似于京東超市。高鑫零售在 2019 年中期陳述中稱：「2019 年估計 B2B 營收將添加 50%，在不久的將來躋身百億營收大軍的職業?！?/span>

和大潤發相似，永輝本來也做了線上事務的轉型，包含永輝門店、超級物種以及超級物種的上門送貨服務?？墒?，2018 年年末，永輝把其運營線上事務、接連虧本三年的「永輝云創」剝離出去了，變成獨立運營的公司。它就不再是一個體系里邊的改造。

因而，可以說，大潤發是傳統商超中往線上轉型最徹底的一個，它的線上事務是它新長出來的才能。當然這離不開阿里的影響。

▍2019 年年頭，創始人黃明端回歸

大潤發創始人黃明端 2018 年頭辭去職務時，有一篇關于他的文章廣為傳播《大潤發黃明端：贏了一切競賽對手，卻輸給了時代》。

后來，黃明端弄清說，這句話不是他說的，但在商業國際里，他的確贏了一切競賽對手。1998 年，大潤發進入大陸商場時，它的對手是家樂福、沃爾瑪等跨國零售集團。劇烈廝殺 11 年后，2009 年，大潤發以 404 億元出售額超越家樂福（366 億元）和沃爾瑪（340 億元），成為我國最大的外資超市。

2016 年，大潤發、歐尚的母公司高鑫零售的營業額打破 1000 億，相當于排名第二的永輝超市的兩倍。

2017 年 11 月，阿里入股時，高鑫零售拿到了阿里迄今為止單筆金額最大的出資。

毫無疑問，黃明端是一個對零售自身包含商超業態十分內行且十分能干的人。

2019 年，商超商場的競賽越發劇烈，咱們看到了 Costco 進入我國商場，也同時看到了外資超市在我國商場撤離。2019 年 9 月，蘇寧易購收買家樂福我國事務，同年 10 月，麥德龍我國被物美收買。外資超市在我國商場體現不佳，不是由于我國商場不好，而是由于它們跟我國本鄉的商超比較，沒有那么強的競賽力了。

這一年，黃明端在新零售的戰場中，證明他既「贏了對手」，也沒有「輸給時代」。

2019 年 3 月份，阿里巴巴 CEO 張勇把黃明端請回來重新操盤，擔任高鑫零售的 CEO，這個任命在 2019 年 5 月份高鑫零售的董事會獲得正式批準。

重掌高鑫零售帥印之后，黃明端仍然有一股「下定決計、絕不回頭」的狠勁，他曾說：「咱們改造結束之后，在 2019 年全面推廣 B2C 線上事務。咱們要做好虧本一年半，股票一蹶不振的準備?！?/span>

我在榜首部分列出的數據，是在黃明端經歷了轉型互聯網的痛苦，重新回歸高鑫零售后，用不到半年時刻交出的成果單。

▍線上事務改動了大潤發關于線下事務的了解

發力線上后，大潤發的線下和線上事務開端融合。在這個進程中，從旁觀者的視點，我以為大潤發改動了自己對線下事務的了解，從品類、門店外觀與陳設、人工功率等各個方面優化了線下事務。

以大潤發上海楊浦店為例。它是被改造得最早，最為徹底、也最典型的一家門店。

品類層面，這家店新增了海鮮專區，引進盒馬鮮生自有品牌「日日鮮」，和盒馬鮮生同享供應鏈和產品。盡力進步生鮮出售占比（從約 30% 到超越 40%）的成果是，2019 年生鮮在楊浦店的出售收入額比 2018 年添加了 20%。這契合消費晉級時代用戶消費晉級的需求，也吸引了年青客群，部分處理了帶客到店的問題。

門店外觀與陳設層面，這家店把生鮮產品的包裝做小，適應了我國消費單元變小以及線上「一人食」的趨勢。此外，它還跟阿里緊密協作，引進「淘寶心選」，作為店中店。淘寶的大數據，使得用戶畫像愈加清晰，也可以因而豐富產品線，更好地滿意線上年青客群的需求。

此外，楊浦店借鑒盒馬在店里設有懸掛鏈體系，并在多個品類區域設置上貨口，訂單來后即可快速配貨，然后將包裹通過懸掛鏈運往打包處?？鞉�倉，在進步運轉功率的同時，也通過搜集線上數據來反哺線下。線上事務發生的訂單，可以協助大潤發在線下做 SKU 的調配和品牌挑選。

改造線下門店收成了可見的成效，這家 20 歲的老店煥發了活力。高鑫零售的團隊在 2019 年 8 月與天風證券的中期成果會中說到：「改造的上海楊浦店的添加率比其他沒有改造的上海門店高出約 10%，其中生鮮同店添加率乃至達 20%?！?/span>

現在大潤發現已把線下店重構的進程「模組化」，大約一兩個月就能改造一個門店。在大潤發 485 家門店的改造方案中，2019 年進行改造的門店數量是 150 家，2020 年大潤發方案再完結 200 家門店的改造。

04 在一級商場做出資，能從大潤發得到什么啟示？

1，零售最終比拼的，是全鏈條的功率

依據中信建投研討開展部供應的來自 Euromonitor 機構的數據，2017 年我國的生鮮出售規模為 4.72 萬億。在生鮮交易中，線上及線下零售占到 47% ，大約為 2.21 萬億。餐飲服務占到 32% ，別的 21% 被 To B 分走，服務于各類企業/機構。

這意味著，無論是大潤發、永輝超市這些傳統商超零售企業，仍是帶著互聯網基因的生鮮創業「新生代」，都要在這 2.21 萬億商場里尋覓立足之地。

而大潤發花了很少的錢，就通過流量、供應鏈、門店網絡打出一套組合拳，進步了生鮮零售整個鏈條的功率，獲得上文中說到的成果。

1）線上線下流量，兩手都要抓

跟阿里協作之后，大潤發新增了淘鮮達、天貓超市、餓了么這些流量進口。

依據高鑫零售團隊在 2019 年 8 月與天風證券的中期成果會中的同享，高鑫零售的 B2C 事務日均 700 個訂單中，來自淘鮮達進口的訂單占比挨近一半，70來個訂單來自餓了么，天貓的「貓超一小時」能帶來 20、30 單。

除了線上的流量進口，咱們觀賞大潤發上海楊浦店時發現，大潤發同樣注重線下的YIN流，它直接在門店和小區做優惠活動，把線下的用戶轉化到線上。這種做法當然傳統、常見，卻不失為一種高效、低本錢的獲客和推廣方法。由于大潤發是知名品牌，是質優價廉的代表，用戶信賴它，因而更簡單帶來轉化。

2）用連鎖門店「鎖緊」本地供應鏈，處理生鮮在底層農業和物流運送上的應戰

完結YIN流之后，需求有安穩的供應鏈和足夠的品類挑選，以滿意用戶的需求。

在生鮮零售范疇，消費晉級從海鮮開端，可是用戶最需求的細分品類是菜。為什么？

依據中信建投研討開展部的數據，從 2008 年到 2017 年，我國家庭消費的生鮮結構里，蔬菜占比一向超越 50%，水果占到 25% 到 27%，肉和海鮮占比不超越 20%。

這些數據或許跟你想的或許你自己的狀況不一樣，但全國商場的確如此。

所以從大概 2018 年年中開端，前置倉、社區團購、連鎖店等各類形式的生鮮電商開端回過神來，主攻蔬菜商場。

但在我國賣菜要面臨底層農業和物流運送的兩方面的應戰，而且簡單墮入棘手的困局。

① 蔬菜栽培占用犁地，還沒有徹底完結規?；�栽�?/span>

蔬菜占用犁地，一涉及犁地，就很難規?；?。犁地的分散化源于近 40 年前的包產到戶方針，盡管土地流轉方針現已實行了幾年，咱們離人均上百畝的規?；�農業還差很遠。

跟蔬菜比較，飼養業和果業先完結了工業化、規?；?。在生鮮里，雞肉是全我國榜首個完結工業化飼養的品類。飼養場里邊的雞住著「高樓」。由于雞完結了工業化飼養，才有正新雞排這些跟雞相關的連鎖零售品牌。

② 蔬菜簡單壞、單價低，要就近構成供應鏈

除了源頭上不簡單規?；�生產，蔬菜的另一個問題是客單價不高，而且蔬菜含水量高，壞得快。單價低、壞得快決議了大部分蔬菜不適合長距離運送，宜就近消費。想讓菜保鮮期長一點，就得用冷鏈，用冷鏈，就會進步物流本錢。再考慮到菜的售價較低，用冷鏈顯得不太劃算。

所以，一到菜就「難搞」，不到菜又不行。這是一切生鮮職業創業者都必須面臨的問題。

在底層農業和物流運送的兩層應戰下，為什么大潤發能把菜賣好？

由于大潤發做線下超市生意的時分，就把控了生鮮產品的供應鏈。它使用門店的網絡效應，先在一個城市用若干個門店捉住一條本地供應鏈，然后再使用 400 多家門店的體量優勢，進步與供應鏈的議價才能，捉住一條條大的供應鏈。（關于新零售供應鏈問題的分析，詳見《李豐專欄12：我國新零售結局猜測 | 峰瑞研討所》）

整合完供應鏈之后，大潤發做了兩件事。

榜首件叫做規范化產品，即包含凈菜在內的預包裝食品和自有品牌。

預包裝食品和自有品牌加起來的量很大，捉住的總盤子就十分大。因而，即使是面臨可口可樂、康師傅等大品牌，大潤發也有討價還價的時機。

第二件是接受了阿里的出資之后，大潤發重新設計了物流體系。

大潤發與盒馬同享了物流體系，不只供應常溫文低溫生鮮產品，大潤發的門店還現做「非礬油條」等面點，并完結線上下單線下配送。而用戶在早上買油條面點時，也或許發生連帶出售，比方順手把當天需求的蔬菜買了。

前面介紹到的懸掛體系，能協助門店快速分揀產品。大潤發還用餓了么的運力為淘鮮達供應運送服務。

既捉住了供應鏈，又做規范化的產品，且重新設計了物流體系，所以大潤發能把賣菜這件事跑通。

3）門店做前置倉，租金還能給為公司掙錢

零售是一個極度拼功率的職業，大潤發在資金使用功率上做到了極致。

大潤發是國內商超里邊單店面積最大的，單店面積大約為 2.7 萬㎡。永輝超市的單店面積是 0.7 萬㎡. 因而，大潤發的每個門店都可以作為線上事務的前置倉。而且單個門店有 2 萬多個 SKU，足以滿意 C 端用戶和小 B 用戶的各種需求。

有意思的是，得益于大潤發的「二房東」身份，它幾乎沒有為這么大的門店和前置倉支付高昂的租金本錢，乃至還通過租借事務為集團掙錢。

在高鑫零售 485 家綜合性大賣場中，70% 為租借門店，29.8% 為自有物業門店，0.2% 為承包店鋪。從 2019 年頭至 6 月底，高鑫零售的租金收入所得收入為人民幣 20.64 億元（本段數據統計截止至 2019 年 6 月 30 日）。

零售業里，咱們都在講 Costco 很牛，由于 Costco 不賺產品毛利，賺會員費。大潤發也很牛，盡管不掙會員費，但由于其門店租金還在為公司掙錢，它有才能把產品毛利壓到更低，從而在競賽中更占優勢。

從門店散布來看，高鑫零售有 76% 的門店散布在三線及三線以下的城市（數據統計截止至 2019 年 6 月 30 日）。高鑫零售的門店體量和影響力一般能讓它能拿下最好的方位，談到最低的租金。

大潤發扎根下沉商場還有一部分前史原因，乃至可以說是迫不得已。大潤發 1998 年來我國大陸做商超的時分，沃爾瑪和家樂福都現已在我國了。在 1990 時代末 2000 年頭的時分，進我國的一二線城市開商超是需求獲得配額的。這些配額一般只給沃爾瑪、家樂福、麥德隆這些國際一線品牌。

其時「曲線」深耕三四線城市乃至鄉鎮商場，反而造就了大潤發今日的一部分中心優勢，使其提早確定了如今巨頭正在奮力搶奪的增量商場。（更多關于我國消費晉級的見地，詳見《李翔×李豐：2億新增城鎮人口的消費覺悟，誰來“收割”？》）

4）用同一個供應鏈滿意用戶的不同需求，完結規?；瘮U張

由于大潤發能低本錢地獲取流量，而且處理生鮮在底層農業和物流運送上的應戰，又在倉和配這兩件工作上做到了低本錢、高功率，所以大潤發用同一個鏈條、一個本錢結構，處理了到家、到店、To 小 B 再 To C、天貓超市落地倉配這四件事，還都掙錢。

通過一系列轉型，現在大潤發的線上事務中，年青用戶占比較高。如果在線上購買生鮮代表了年青用戶的需求，那么之后要處理的要害問題便是誰能通過全鏈條的功率最好地滿意用戶需求。

現在來看，大潤發通過全鏈條的功率，處理了擴張和規?；�的難題，到達了多快好省的效果。

總而言之，不管是新零售，仍是其他零售，零售實質上拼的是全鏈條的功率，由于每一個環節的毛利都不高。之前在這個鏈條上有過深沉堆集的企業，如果能按照新的用戶需求把鏈條重新再拼接一遍，會有后發先至的優勢，即使咱們簡單輕視他們，稱他們為「傳統企業」。

這樣的工作不只發生在大潤發身上。再舉個例子，始于 2009 年的頭幾個淘寶雙十一，許多淘品牌排名靠前。彼時，傳統企業對互聯網和電商還沒那么靈敏，或許說不熟悉?？墒?2015 年之后，當傳統企業也學會運用互聯網做電子商務之后，現在排在雙十一榜首的大部分都變成了傳統大品牌。（其他關于「零售是全鏈條的功率競賽」的考慮，詳見《李豐專欄11：新零售的中心道路 | 峰瑞研討所》）

2，創始人是一個企業能否成事的最要害的要素

大潤發轉型新零售，證明了創始人的才能、初衷和轉變是影響一個企業開展的要害。

大潤發的創始人黃明端應該算得上我國零售職業最厲害的幾位創始人之一，他用了十來年，把線下商超這件事做成了榜首，又帶領大潤發轉型新零售。

關于生鮮零售方面的問題，我還特地去請教了物美創始人張文中。張總也是一位我十分敬仰的零售職業元老。

1994 年，張文中在北京創立物美榜首家超市，并帶領物美于 2003 年在香港上市，成為首家登陸港股的內地民營零售企業。2015 年，他再出發興辦多點DMALL，賦能職業，為零售企業供應數字化處理方案?，F在多點DMALL 已與 100 多家區域龍頭零售企業達成協作，掩蓋全國 13000 多家門店。

多點DMALL 的成功，從別的一個視點驗證了張文中的眼光、才能，以及擁有巨大供應鏈優勢的零售資深專家轉型互聯網所獲得的成果。

黃明端和張文中能把生鮮零售這種極其檢測供應鏈功率的工作做成，是十分值得尊敬的。

想同享的一點 take-away 是，創業者不要容易輕視傳統的通過充沛競賽的職業，由于這些職業里邊有能整合供應鏈的人，有能進步產業鏈功率的人。曩昔有深沉堆集，而且做到過榜首的人，一旦完結轉型，會有極大的時機，用最低的本錢、在較短的時刻達成其他人想象不到的成果。

商超職業有黃明端，體育服裝職業有李寧。2012 年至 2014 年，李寧累計虧本超越 30 億，跌掉了體育一哥的方位。2014 年末，在企業很困難的時分，創始人李寧回歸，通過經銷轉直營，強化自營電商的方法，直觸摸達用戶、搜集反饋，構成快速高效的產品研發-出售循環。2018 年，李寧公司的出售額打破了 100 億。

當創始人把自己的諾言、心力都放在「賭桌」上，企業能有更多獲勝的籌碼。

05 為什么一二級商場看待問題的視點不一樣？

回到文章開篇提出的問題：為什么一二級商場關于同一個公司的看法和估值不一樣？兩者看待問題的方法有什么不同？

整體來講，一級商場對創新十分靈敏，二級商場關于成果十分靈敏。

兩個商場考慮同一個商業改動的時刻軸不一樣。

同樣是考慮改動自身以及它所出現的趨勢，二級商場一般會從商業改動開端往回看，而一級商場更多地是從商業改動開端往將來看。

當咱們往將來看時，需求留意的是，關于零售這種現已十分老練的范疇和賽道，今日發生的消費趨勢改動并不是從零開端的時機，這個趨勢能供應足夠多的時機空間。這種時機空間不只歸于開創新形式的入局者，也有或許歸于轉型后的傳統頭部企業。

關于后者，值得咱們考慮的是：它和它所在的職業怎么走到今日并構成今日的格式，它們怎么應對今日的改動，以及它們對當下改動的應對會對未來格式發生哪些影響。

回到大潤發自身，從二級商場的視點來看，高鑫零售本來歸于傳統職業，之后遭到電商等新職業的沖擊。阿里入股高鑫零售之后，高鑫零售的股價短期上漲了一下，但市值跟沃爾瑪等商超零售集團比較，也一向不算高。

同樣地，沃爾瑪也遭到了亞馬遜的沖擊。2020 年 1 月 31 日，沃爾瑪的市值是 3248 億美金。它大約 60% 的出售額來自美國本鄉：3248 億美金乘以 60% ，大約挨近 2000 億美金。

我國最終會是一個比美國更大的零售商場。而專攻我國本鄉商場的大潤發和永輝的市值都還沒有到 1000 億人民幣。其中，大潤發從線下開端做到榜首名，而且成功轉型線上，理論上還有更多的開展空間。

此外，最近新冠疫情將無數人困在了家里，加速了用戶將古老的、以線下為主的買菜行為遷移到線上。這個新年，咱們看到多家生鮮電商企業迎來了訂單量驟增，成果高速添加。線下體量巨大且完結互聯網轉型的大潤發，無疑也會從中獲益。

工作有工作的規則，人有人的規則，職業有職業的規則。未來，我會推出更多「從出資中學出資」系列文章，持續和你同享我從已投公司的生長歷程以及二級商場的改動中，所觀察到的某一個商業范疇的開展變遷，并從中籠統、概括出一些規則與經驗。

寫在最終，一個全新的十年現已在咱們眼前展開，愿你有迎難而上的勇氣、運籌帷幄的才能、過關斬將的決計。祝你在 2020 年順利。

本篇總結

1 不要小看傳統企業。通過充沛競賽的職業里，有能整合供應鏈的人，有能進步產業鏈功率的人。曩昔有堆集，而且做到過榜首的人，一旦完結轉型，會有后發先至的優勢。

2 零售不是從零開端的跑道，它實質上是全鏈條的功率競賽，單點的高功率現已不夠用了。最好，需求全產業鏈的功率和才能。

3 大潤發的優勢是，它實質上是用同一盤貨，以及一個鏈條的再造，做到了本錢最低，流轉功率最高，且滿意了前端用戶的多種消費需求。

4 創始人的初衷、才能、決計是影響企業開展的最要害要素，沒有之一。