閃送于紅建答復2018:創業者不應局限于眼前的得失，活下去就能完成愿望

戰爭要重復權衡和計算，錢就是戎馬，一切斗爭都是以多勝少，以實打虛。隆冬里不是一切人都能拿到錢，拿到錢的還能以更廉價的價格買到資源，也就有更多的勝算。

閃送聯合創始人于紅建說，從前有創業老大哥通知他，過去由于懼怕稀釋股權，錯失許多發展時機，當他想去融資的時分，發現錢現已沒有了，由于競爭對手和組織簽訂了排他性協議，他們從中吸取了經驗教訓。

閃送8月完成了6000萬美元的D1輪融資，這是咱們本年最重要的選擇。雖然咱們并不缺錢，上一年融了1億美元，但在經濟周期下行期間，多儲藏資金能更好地幫咱們渡過隆冬。

曾經有創業老大哥通知咱們，從前由于懼怕稀釋股權，錯失許多發展時機，當他想去融資的時分，發現錢現已沒有了，由于競爭對手和組織簽訂了排他性協議，咱們從中吸取了經驗教訓。

閃送成立于2014年，2015年下半年從前歷過本錢隆冬，當時咱們也是做好了準備，在隆冬之前多拿一筆錢永遠是安全的。

（圖為閃送聯合創始人于紅建）

戰爭要重復權衡和計算，錢就是戎馬，一切斗爭都是以多勝少，以實打虛。隆冬里不是一切人都能拿到錢，拿到錢的還能以更廉價的價格買到資源。當一切人沒錢打廣告的時分，你有錢，對手還有時機嗎？ 假如你也沒有錢的話，許多工作就做不了了。

企業固然要有自己的中心能力，可是在某些情況下，比方，用戶會圖廉價，咱們不能讓價格成為短板?？傊?，沒有錢，企業就會很被迫。

這輪融資咱們從年初開端談的，比較順利。作為創始人，要懂得感恩，適時讓利。由于投資人給了你錢，你都不用還，更應該想辦法讓人家賺到錢。咱們一向對個人諾言很看重，哪怕吃點虧，有這么多人支撐你，能走的更久遠?；畹镁眠h，就能看到更大的時機，有更大的收益，所以不應該局限于眼前的得失。

在事務層面上，咱們本年的落地城市從40多個增長到222個。這是一種戰略布局，美團當年在百團大戰中以農村包圍城市的戰術鋒芒畢露，而咱們不想給競爭對手留下這樣的時機。

一口氣開這么多城市，不是拍腦門決議的，而是厚積薄發。咱們一向打得比較穩，2014年驗證價值，用戶愿不愿意為閃送的效勞掏錢；2015年驗證的是能不能快速增長；2016年驗證這個商業形式可否盈余；2017年為開城修煉內功，究竟管十個人和一千人需要徹底不一樣的組織管理能力。

咱們創業前四年才開40多個城市，積累了一套開城方法論，咱們知道最初會怎樣快速增長，經過多長時間可以調到平衡，再經過多久能完成盈余。

本年加快速度也是對方法論的一次演練。同時，咱們也想驗證下三四線城市有沒有閃送的市場。曾經常常有人質疑閃送能不能走出北上廣深，投資人也有相同的疑問，這次咱們在新疆伊犁、四川內江都有布點，現在每天有幾百單，用事實說話。

由于咱們是眾包形式，所以開城的本錢并不高，理論上只需要一個站點和一個經理。這些城市短期內也不尋求盈余，只需快速增長，打平就可以，現階段跑馬圈地對咱們來說更重要，這也是互聯網司空見慣的打法。

咱們做過研究，全國三四線城市加起來可以開得更多，可是咱們現在只開了222個，一方面開城過多對管理能力會提出很高要求；另一方面，由于只需要200個，閃送在全國的職業格局就能奠定。

與此同時，咱們本年還開端大范圍投進廣告，前幾年增長很大程度上來自口碑傳播。本年咱們改了VI和slogan，在廣告上也花了些錢。這是出于戰略性的考量，假如不打廣告，增長不會有太大影響，可是用戶對品牌認知很弱。

經過本年的廣告，咱們拓寬了在用戶心中的效勞場景。曾經用戶覺得送文件找閃送，現在知道送鮮花、海鮮、蛋糕、中藥都能用閃送。

開城和投進廣告，這些決策與競爭環境的改變有很大聯系。曾經在同城配送賽道上，閃送在前邊跑，后邊一些小家伙跟著，慢慢地，也有順豐這些快遞職業的大家伙進入。對咱們來講，快速跑到安全線之上非常重要，必需要抓緊時間搶占用戶心智。

下一年的經濟形勢不算明朗，咱們的方針是能保持增長效勞，維持高質量效勞。大環境欠好的時分，打起來比較保守，不像百團大戰時亂打。估計下一年會死一批人，不是被對手打死的，而是自己熬不過去。關于許多企業，包含閃送，這也將是充溢可能性的一年 ，咱們有時間去修煉內功。

在閃送內部，七八個高管每隔一周的周二就開一次決策會，討論公司大的方向性問題。咱們信任《孫子兵法》說的，—勝可知，而不可為。勝利與否不是咱們能左右的，唯一能做的就是讓自己立于不敗之地。一切的失敗都不是由于對手太強，而是自己犯錯給對手留下了時機。

我現在一點都不焦慮，盡責守本分，坦然承受當下就夠了，好的就持續保持，欠好的改正，只需迎來太陽，活下去就能完成愿望。