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以下是文章主要內容：

約翰·齊默（John Zimmer）是打車服務Lyft的兩位創始人中的一位。在春季的一個下戰書，他站在舊金山的一座高山上，想要打個車回到該創業公司位于教會區的辦公室。Lyft既提供拼車服務，也提供專車服務，他選了前者。“我們跟阿曼達拼上了。”齊默說道，“拉里將會先去姐她。”

幾分鐘后，一輛斯巴魯來到了，頭發斑白的司機是位紀錄片攝制者，坐在后座的是一位安靜的年青女子。坐上前座后，齊默詢問拉里他為Lyft開了多久車，試圖秘密做點市場調查。（拉里并不知道齊默是Lyft的總裁。）“只有4個禮拜左右，仍是新手。”拉里回答道。

“目前覺得它怎么樣？”

“我很喜歡它。”他說。他解釋道，今年他要繳納的稅太多了，而通過Lyft，他有了更多的收入。

經由Uber辦公室的時候，拉里知道了該家公司。于是，齊默溫順地問他是否也有為公司提供搭乘服務。拉里說只是開了一個禮拜。“我不大喜歡Uber，”他說，“Lyft和Uber我都會嘗試使用，但我更喜歡Lyft跟司機的良好互動。”

“二者在乘客體驗上有什么區別嗎？”齊默問道。

“在我看來，并沒什么區別。”拉里說，“我的確有聽說人們更加喜歡Lyft，又或者說哪個便宜人們就選擇哪個?？茨銈�人需求吧。假如你只是想要從A點去到B點，那么司機友好與否實在并不重要。”

一路下來，阿曼達一直保持沉默沉靜，在玩手機，好像更像是在坐出租車，而不是進行社交。齊默終極仍是去跟她搭話了，問她用Lyft多久了。“兩年吧，”她終于抬起頭來了，“我一年前就刪掉Uber了，那款服務給我帶來的糟糕體驗其實太多了。司機不會提醒我下車，而且會多走幾個街區以向我多收費。我曾經連續三次遇到這種情況。而且，他們真的很蠻不講理，明明我是在目的地了，他們卻說跟我開始說的地方不一樣。真讓人厭惡。”

聽到這番回答，齊默露出了一絲微笑。Lyft的創始口號是“你有車的朋友”，而Uber的口號則是“每一個人的私家司機”。 Lyft引認為豪的是提供友好甚至有趣的服務而不是冷冰冰的豪華車乘坐服務，以及圍繞司機和乘客建立起社區。

說真的，拉里在良多方面也都說得很對：在良多只是想坐車到目的地的人眼里，Lyft和Uber很相似，并沒什么不同。這一定程度上令二者形成了舊金山最白熱化的一組競爭之一，引發了圍繞打車領域主導權的燒錢大戰。

能活下來嗎？

到目前為止，Uber累計融資超過50億美元，估值約為500億美元。該公司預計將會進行超大規模的IPO，它也被以為是后經濟衰退時代以來最成功同時也是最具侵略性的創業公司之一。Lyft已累計完成融資10億美元，估值約為25億美元。固然它正在慢慢走向盈利，但擴大司機和乘客基礎上的支出仍舊居高不下。與此同時，Uber甚至更大手筆，由于它想要同時成為即時物流和交通領域的巨擘。

作為行業老二，Lyft能存活下來嗎？有沒可能躍升為領頭羊呢？它是否應該走差異化路線呢？這些都是擺在Lyft高層和正猶豫不前的潛伏投資者的生存題目。為了晉升競爭力，Lyft正專注于加入新的服務，改善公司的形象，并嘗試將自己定位為更受乘客和司機喜愛的品牌。它的員工數目已經突破450人，高層良多都曾供職于諸如谷歌、維珍美國航空、Netflix和Facebook的著名公司。它剛剛也募得了一小筆“戰役基金”，其中包括來自激進投資者卡爾·伊坎（Carl Icahn）的1億美元。

“目前正發生長期的變化，尤其是在都市化方面。”伊坎說道，“這給Lyft帶來了巨大的發展潛力。它所在的領域能夠容納兩三個競爭者的。”他也許是對的：分享經濟的變化可能足夠快速，對于像Lyft這樣布滿活力的公司來說，該市場或許足夠龐大了。

部門Lyft投資者在措辭上很小心翼翼，避免將Lyft描述成老二。“要是我們覺得該公司注定是老二，我們不會投資它的。”硅谷著名風投公司Andreessen Horowitz的斯科特·維斯（Scott Weiss）指出。他仍是Lyft的董事會成員。

科技創業公司往往都很怕成了老二，部門由于經濟學家們說說的“網絡效應”現象：更強盛的那家公司會越來越強，由于它是老大。這匡助解釋了為什么亞馬遜、谷歌、Facebook等取得了壟斷式的統治地位，也許Uber未來也能夠走到這一步。用戶更多，意味著Uber上的司機更多，意味著乘客等待時間更短，進而帶來更多的用戶，形成良性輪回。正由于此，Lyft正努力向人們證實它能夠提供截然不同的打車體驗。

目前，在良多市場，Lyft和Uber感覺并無二致。不少司機都同時使用者兩款服務，它們帶來的收入也差未幾。（Lyft和Uber通常都收取20%的傭金；Lyft司機可以通過應用獲得小費。）良多乘客也同時使用這兩款服務，在良多城市，二者在定價、等待時間和用戶體驗上都旗鼓相稱。

齊默與拉里和阿曼達的對話凸顯了Lyft的不同之處，而他的另一次“暗訪”則凸顯了Uber的不同之處。一位同時使用Lyft和Uber的前出租車司機向他表示，“我同時使用這兩款應用，所以我就只是選擇離我更近的乘客。”

“你覺得二者的體驗差未幾嗎？有什么區別嗎？”齊默問道。“Lyft總的來說友好一點，而Uber則偏較為沉靜的商務風格。”

爭奪司機乘客

兩家公司之間的爭斗越來越激烈了，甚至還有點幼稚。去年，Lyft的一份分析講演據稱顯示Uber員工在Lyft上叫車后，取消了大約5560次搭乘，對司機造成了極大的困擾，且延誤了成千上萬真的有需要的乘客的服務。（Uber對此予以了否認，并聲稱Lyft對它做過類似的事情。Lyft也予以了否認。）

為了爭得更多的乘客以及更加重要的司機，雙方都不得不取出數百萬美元來進行推廣。它們在特定城市能否取得成功，很大程度上取決于乘客的需求能否快速得到響應；沒有人會愿意等一輛車20分鐘。為了確保足夠的供給，Lyft在特定的城市和時期為新司機提供最多達750美元的補貼，每周給予他們1200美元的擔保金。Uber同樣也支付高昂的補貼和先容費，向從另一個打車平臺轉頭過來的司機提供500美元的獎勵。

這種針對司機和乘客的大肆招攬仍在持續進行當中。Lyft表示，它已經在舊金山等成熟市場實現盈利。不外，良多其它城市的運營還沒有做到這一點?？萍疾┛蚑echCrunch最近報道稱，該公司預計將會分別斥資1.5億美元和5000萬美元招攬新乘客和新司機。

固然該公司的擴張頗為成功——服務的市場已經擴大到了65個，據稱該數字到2016年還將會翻一番——但整個過程不乏困難。通過給司機辦理出租車和禮車委員會的許可證，Uber成功進入了紐約市場，盡管過程布滿爭議。而Lyft去年進軍紐約的市場卻跳過了這一步。

該無視法規之舉引起了紐約官員強烈的不滿。雙方陷入了持續數周的僵持，終極Lyft同意像Uber那么做才達成了和解?，F在，Lyft在紐約提供的服務跟Uber幾無二致，真要說有什么不同，大概就是它的司機沒有后者多吧。

雙雄爭霸

福特與通用汽車，塔吉特和沃爾瑪……美國消費市場并不乏雙雄爭霸的例子，激烈的競爭促使它們不斷進行立異，削價，以及改良各自的商品和服務。有的時候，它們難分高下，但實際上往往不是這樣。還記得Hertz和Avis嗎？

1960年代初，市場老二Avis（老大是Hertz）決定展開全新的廣告流動，借其擁抱自己的市場地位，而不是試圖去改變它。“當你只是第二名的時候，你得更加努力。”該公司的廣告說道。Avis最初的貿易戰略是定位飛機場而非市中央的汽車，而它別具一格的戰略則是夸大自己處于弱勢地位。它專注于打造更新的車隊和更好的客戶服務，承諾“我們會一直清理干凈車上的煙灰缸”，“因為我們不是‘大魚’，你在靠近我們的時候不會舉得自己是‘沙丁魚’（注：意指庸碌無能的人）。”這一戰略取得了成效：該公司實現扭虧為盈，擴大了市場份額——甚至在短短幾年內一度接近戰勝Hertz。

公道的做法是：通過差異化來晉升競爭力，避免正面交鋒。Lyft再一次偏離了這種軌道——又或者說，它一開始就加倍下注形成差異化。“我們在我們進軍的所有城市都形成了規模，或者即將形成規模。”齊默透露，“下一個匡助我們實現更加宏大的愿景的試驗會是什么呢？”

對此，Lyft的首任創意總監杰西·麥克米林（Jesse McMillin）怎么看呢？

應效仿維珍美國？

他是從維珍美國航空轉投過來的。在他看來，他的新雇主應當效仿維珍美國航空，尋求跟Uber區分開來。航空旅行這些年景了一種讓人討厭的商品：消費者必需要綜合考慮線路、個人日程和價格來購票，非常費勁，無住手的本錢削減和行業并購也讓各家航空公司變得沒什么差異。“不少大航空公司都健忘了什么才是最重要的：體驗。”麥克米林說道，“你完全可以通過做好各種小細節來跟其他對手區別開來。”

維珍美國的做法包括：打出閃亮的紅色品牌；提供良好的WiFi網絡；保證每一張座椅都有觸控電視。此外，還包括智慧的營銷，好比獲得病毒式傳播的安全視頻，該視頻由麥克米林切身督導制作。該策略效果明顯：維珍美國高居《消費者講演》2013年航空公司排行榜榜首。

作為科技顛覆者，Lyft面對著唯一無二的挑戰。跟有自有飛機的維珍美國不同，它沒有自己的車隊。此外，從法律角度來看，它不能夠對車內的乘客體驗提出太多的要求。Lyft的整個貿易模式基于僅僅是獨立承包人而非內部員工的司機。

誠然，司機們好像喜歡Lyft多于Uber。據Lyft和Uber司機、熱點博客Rideshare Guy博主哈里·坎貝爾（Harry Campbell）稱，前者在42個市場給予了司機更好的報酬，Uber僅在8個市場做到這一點。他稱，Lyft立場友好，是它更有吸引力的一個地方。“當你一周要工作10到30個小時，你當然但愿自己不是在做苦差事。”不外，Lyft對司機施加的控制越多，他們會越反感和抵觸，讓他們越發覺得自己只不外是依靠于一款應用的自由職業者。

數起法律訴訟已經給Uber和Lyft 帶來足夠多的麻煩了。與此同時，諸多其它的分享經濟公司將其獨立的承包人重新歸類為員工，此舉可能會迫使企業給那些職員提供保健福利金、失業保險、工傷賠償、用度報銷以及工資稅，從而大大進步運營本錢。加州勞動仲裁委員會剛剛下令要求Uber給被它重新歸類為員工的一位司機提供賠償——Uber目前在就該裁定提出上訴。

如何晉升體驗

鑒于當前微妙的法律環境，Lyft只能從少數幾個方面來著手晉升它的體驗：應用、品牌和企業文化。它在創建司機和乘客社區上投入了良多的心思——舉辦派對、啟動“補貼”項目和在社交媒體上關注它的司機。它鼓勵司機們提供點特別的東西，好比給乘客派餅干，在車上提供戲裝供乘客穿上自拍。應用方面，該公司加入了社交特性來匡助乘客和司機相熟悉。

Lyft也非常正視用戶支持、安全保護和取悅女性。Lyft接近一半的高層是女性，這在科技公司當中很不平常。另外，它的女性乘客占比也超過一半，舊金山的女性司機占比也達到了三分之一。Lyft擁有龐大的安全保障團隊。

更廣泛地說，Lyft聚焦打車服務，而Uber則還將觸角伸向其它的禮賓式服務（如包裹配送和送餐），且在進行聲勢浩大的國際擴張。Lyft努力的方向是，成為幾乎任何有需要的人的乘車選擇：供家長接送孩子，讓企業匡助員工通勤。“Lyft的未來是共乘服務。”Andreessen Horowitz的維斯表示。

也許，Uber有朝一日可能會決定通過大幅下調服務用度和給司機提供巨額獎勵來徹底擊垮Lyft。又或者，因為顛覆性消費科技產品強盛的網絡效應，它根本不必那么做。也有可能……一切皆有可能。齊默稱，Lyft的目標是，讓有車一族都在其智能手機上裝上Lyft應用，都注冊成為Lyft司機。也許，自由職業經濟終極將會土崩瓦解，當各家服務的司機們都被重新歸類為員工的時候，競爭環境將趨于公平。也許，Uber將會被自身的重量壓垮。也許，未來真的會誕生一家數十億美元規模的共乘服務公司。

做老二就夠？

伊坎幾周前考慮投資Lyft的時候，出于幾點理由而對諸多外部警告不予理會。Lyft在良多市場都取得了不少的市場份額。Uber可能不但愿跟Lyft打價格戰。“打價格戰？假如你是1800年代試圖取得石油市場控制權的洛克菲勒，那這招才行得通。”他說道，“但考慮到Lyft已經籌得巨額資金，其投資者也財力雄厚，我不覺得Uber有什么理由去嘗試提供免費午餐。”

伊坎投資Lyft不是由于麥克米林團隊提出的立異項目，而是由于他以為市場容納得下兩家差異不大但可相互替換的服務，而且小的那家在估值上要便宜20倍。“Lyft屬于交通出行服務。”他說，“類比來說，你有著多個航空公司和游輪公司選擇，那些公司實在都在慢慢變得跟其它競爭者不一樣。對我來說，該領域只有一個玩家是說不外去的。”在硅谷，沒有人會愿意承認自己是老二——但有時候你并沒有這個必要。由于做老二可能就足夠了。